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大型國有企業(yè)財務風險管理框架的構建論文
一、YD集團財務風險管理框架構建的基本原則
（一）合法合規(guī)性原則
這是構建財務風險管理框架的最基本原則，也是最重要的原則。YD集團應做到以下兩方面：首先，風險管理框架的構建工作必須在符合相關法律法規(guī)要求的前提下進行，絕對不可以設定模糊的管理權限與界限，存在僥幸心理；其次，YD集團推進財務管理工作時，絕對不可以存在任何違法違規(guī)的行為，以保證集團運營的健康性與安全性。
（二）經(jīng)濟性原則
YD集團在構建財務風險管理框架的時候，必須衡量風險管理的成本與收益之間的關系，只有收益大于成本時，進行的財務風險管理才有意義，才能為集團帶來正面效應。這樣不但能夠幫助YD集團選擇最適合的風險管理方案，還能有效降低集團的財務風險控制成本。
（三）風險控制原則
在實際工作中，財務風險無法完全消除，因為部分導致財務風險的原因是系統(tǒng)性，只要集團運營，這些財務風險就無法避免，但可以將其控制在可以接受的水平之內，以保證YD集團各項運營活動正常進行。
（四）提前預警原則
風險從醞釀到真正發(fā)生需要一個過程，自然也就需要一段時間，所以，YD集團應做好財務風險的提前預警工作，在其沒有真正對集團運營產(chǎn)生影響之前就采取有效措施將它的破壞程度降至最低。
（五）全面性原則
YD集團應要求所有員工都積極參與到財務風險管理工作中來，并保證這項工作覆蓋了集團所有部門、所有崗位、所有業(yè)務流程與環(huán)節(jié)，只有這樣才能實現(xiàn)對財務風險的全面控制。
（六）發(fā)展性原則
YD集團所處的市場環(huán)境總在發(fā)展變化之中，而且集團自身也會不定期進行各種各樣的調整，基于此，構建的財務風險管理框架需要具有發(fā)展性，能夠根據(jù)集團的發(fā)展要求隨時進行相應的調整，以實現(xiàn)集團的運營目標。
二、YD集團財務風險管理框架構建的具體過程
（一）參考標準
2004年9月COSO推出了ERM，這種風險管理的基本框架見圖1：當前ERM已經(jīng)成了現(xiàn)代企業(yè)進行風險管理的重要參考標準，很多企業(yè)都以此框架為基礎構建自身的風險管理體系。對企業(yè)集團來說，由于其經(jīng)營規(guī)模較大、組織結構較復雜，因此，財務風險管理體系的構建與運行都較之一般企業(yè)困難，不過，ERM能夠幫助企業(yè)集團降低構建風險管理體系的難度。當然，我國企業(yè)可以參考ERM的指引，但畢竟我國國有企業(yè)集團有著自身特有的屬性與運營特點，如果盲目照搬該框架很容易令財務風險管理事倍功半，必須對其進行針對性的調整，只有這樣才能充分發(fā)揮該框架的風險管理作用。
（二）設計YD集團財務風險管理框架的步驟
當前財務風險管理存在的問題為基礎，對ERM框架中的要素進行調整，并構建3大層次、7個維度的全新財務風險管理框架，具體見圖2：圖2中：最高層是目標層，其主要職能是確定YD集團進行財務風險管理的基本目標，同時領導并控制其下的管理層，直接決定對管理層的授權方式與程度；第二層是管理層，也是起到承上啟下作用的一層，管理層不但要完成目標層下達的任務，還要對操作層的工作進行引導與監(jiān)督；第三層是操作層，直接體現(xiàn)集團的財務風險管理環(huán)境。3大層次細分為7個維度，具體為：（1）目標確立維度。目標指的是戰(zhàn)略目標。對于YD集團來說，戰(zhàn)略目標是指導集團運營的最高目標，是集團對未來發(fā)展的期望，是集團發(fā)展的愿景。確立戰(zhàn)略目標不但影響著集團的運營，還直接影響集團的財務風險管理。當然，確立的戰(zhàn)略目標也會受到集團運營與財務風險管理的反向影響。20世紀90年代之后，發(fā)達國家的企業(yè)已經(jīng)陸續(xù)將財務風險管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標結合在了一起，可我國企業(yè)直到目前還認為財務風險管理只是一項管理工作而已，沒能將其融入日常管理體系之中，因此，YD集團在財務風險管理中應充分考慮確立戰(zhàn)略目標的影響。（2）資金管控維度。YD集團進行財務風險管理時，需要重視對資金的管控，因為只有實現(xiàn)了對資金科學高效的管控，集團才能保持現(xiàn)金流穩(wěn)定，各項運營活動才能正常開展。通過實地調研發(fā)現(xiàn)，當前YD集團還未能有效管控資金，集團資金分散，集團子公司幾乎擁有資金管理的全部權限，而且也沒有及時上報資金往來情況，導致集團無法真正了解總體的資金收支情況，為后續(xù)運營埋下了隱患。YD集團實行的是負債化發(fā)展戰(zhàn)略，集團總公司與各子公司都背負著沉重的債務，這些債務不但大幅提升了集團的資金使用成本，也令其所面對的財務風險變得更高。截至2013年12月31日，YD集團的負債總額已經(jīng)接近50億元，部分負債已經(jīng)到期或者接近到期，如果集團不能進行有效應對，那么部分資產(chǎn)就可能被拍賣，這樣不但會嚴重影響集團的正常運營，還會損害集團的聲譽，因此，YD集團必須加大對資金的管控力度。為了突出資金管控的重要性，將ERM框架里設定的控制活動調整為資金管控維度，并將其作為財務風險管理框架的組成部分之一。（3）風險預警維度。YD集團想要提升財務風險管理效率，還應建立財務風險預警機制，從而未雨綢繆。財務風險從醞釀到真正爆發(fā)出來需要一定的時間，YD集團如果能夠有效利用這段時間就能夠提前做好風險應對措施，從而將其對集團的損害降至最低。為了突出風險預警的重要性，將ERM框架里設定的預警控制調整為了風險預警維度，并將其作為財務風險管理框架的組成部分之一。（4）管理監(jiān)督維度。YD集團的規(guī)模很大、人員眾多，而且子公司的數(shù)目也很多，想要由集團高管對所有風險管理責任主體的工作進行監(jiān)督是沒有可能性的，所以，集團需要完善內審機制。較之外部審計，內審具有更加及時的優(yōu)點，YD集團完善內審不但能夠實現(xiàn)對財務風險管理的有效監(jiān)督，還能提升投資者以及利益關聯(lián)者對集團運營的了解程度，避免因為信息不對稱而導致的決策失誤。另外，內審也可以看做是集團財務風險管理流程的最終環(huán)節(jié)，能夠及時發(fā)現(xiàn)當前管理中存在的問題，并進行相應的改進，以提升財務風險管理質量。所以，將管理監(jiān)督作為了財務風險管理框架的組成部分之一。（5）信息傳遞維度。YD集團的內部運營過程非常復雜，涉及到的職能部門與工作崗位也很多，因此，產(chǎn)生風險的節(jié)點也就較之一般企業(yè)多。而導致財務風險產(chǎn)生的一個最重要原因就是信息的不對稱性，因為集團各部門之間、子公司與母公司之間、子公司之間沒能及時傳遞相關信息而導致決策與操作失誤的情況時有發(fā)生。基于此，YD集團的當務之急是要完善內部信息傳遞機制，搭建順暢的信息傳遞渠道，以保證信息能夠在第一時間準確的傳遞至需要它的部門與崗位，從而保證后續(xù)工作能夠順利開展。YD集團應在整個集團貫徹并落實這種信息高效傳遞的管理理念，并要求所有員工嚴格執(zhí)行集團關于信息傳遞與溝通的管理規(guī)范。YD集團當前接收的信息有來自集團外部的，也有來自集團內部的；有財務信息，也有非財務信息。我國企業(yè)一直都提倡子公司與母公司必須保持高效的信息傳遞效率，而這些信息不但包括財務信息也包括非財務信息。雖然財務信息對財務風險管理確實具有決定性的指導作用，但定性的非財務信息同樣也能在一定程度上反映企業(yè)的財務風險情況。為了突出信息傳遞的重要性，將ERM框架里設定的有效溝通調整為了信息傳遞維度，并將其作為財務風險管理框架的組成部分之一。（6）集團文化維度。企業(yè)文化是一個企業(yè)精神財富的凝結，是企業(yè)精神、愿景、信念的結合體。雖然企業(yè)文化看不見、摸不著，但其對企業(yè)長遠發(fā)展有著重要的影響作用，未來20年企業(yè)文化甚至會影響企業(yè)的生存與發(fā)展集團在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，就應該將風險管理戰(zhàn)略納入其中，并將其滲透至其它戰(zhàn)略里面。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定則在很大程度上受到企業(yè)文化的影響，相應的其建立的風險管理戰(zhàn)略也是基于企業(yè)文化建立的，既然要對財務風險進行管理，那么就應該建立全過程管理機制，只有這樣才能保證風險管理的全面性與有效性。對YD集團而言，集團文化是在過去漫長的運營歲月中沉淀下來的，是集團的精神財富。所以，實際工作中YD集團需要認識到集團文化究竟應包含哪些部分、如何協(xié)調母公司與子公司之間對集團文化的認識差異、如何推動集團文化向縱深發(fā)展、如何將風險管理理念融入集團文化之中，從而為風險管理工作創(chuàng)造良好的環(huán)境，這樣財務風險管理工作才能得以順利實施。為了突出集團文化的重要性，將ERM框架里設定的內部環(huán)境調整為了集團文化維度，并將其作為財務風險管理框架的組成部分之一。（7）集團治理維度。企業(yè)的運營目的是為了盈利，而營利自然會涉及到經(jīng)濟活動，這些經(jīng)濟活動雖然會為企業(yè)帶來經(jīng)濟收益，但也不可避免的會產(chǎn)生財務風險。所以，YD集團想要實現(xiàn)對財務風險的有效管理，不僅要做好對資金、籌資、投資的管理，還應將管理活動深入到其它所有業(yè)務流程與環(huán)節(jié)中，只有這樣才能從戰(zhàn)略的高度對財務風險進行控制。
YD集團的治理結構與運作方式是集團因應運營與業(yè)務實際構建的，其作為風險管理的基礎環(huán)境，不但直接影響集團風險管理工作的執(zhí)行效率，還直接影響財務風險管理的收效。當前，YD集團的管理者與所有者之間存在委托代理關系，而這兩個角色因為追求的利益不同，很容易產(chǎn)生委托代理風險。管理者有時可能會為了最大化自身利益，而制定損害所有者利益的決策；所有者有時也會為了最大化自身利益，而制定損害管理者利益的決策。基于此，YD集團應協(xié)調好這兩個角色之間的關系，設置合理的治理結構，制衡雙方的權力，以保證風險管理體系能夠按照預期的方式高效運行。
參考文獻：
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