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加強成本管理與控制是黃河工程養(yǎng)護公司可持續(xù)發(fā)展的保證
【論文關鍵詞】 控制 黃河工程 可持續(xù)發(fā)展
【論文摘要】黃河工程養(yǎng)護公司是黃河部門實施管養(yǎng)分離的重要組成部分。項目是施工企業(yè)的成本中心，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，也是利潤的主要來源。隨著行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業(yè)都更加重視工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標.如何有效地進行項目成本核算，已成為當今施工企業(yè)各項管理工作的重中之重，在此，筆者結合黃河工程養(yǎng)護公司的實際，就成本管理工作中一些問題談一些粗淺的認識。
一、增強成本管理控制意識
加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。做到這一點，靠和灌輸是一個方面，更重要的是從項目運作體制和機制上加以保證。目前施工企業(yè)的項目經(jīng)營模式，一般都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭胸熑慰己恕５徽撃姆N形式，一個普遍存在的問題都是利益與風險不對等，權力與義務不相稱。有的項目經(jīng)理權力很大，風險卻很小。企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，而最終的結果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關心，于是成本控制就成為一句空話，項目的利潤目標會大打折扣，如有的工程項目在中標時，測算利潤會達到20%--30%，待決算時可能會不足10%，有的甚至出現(xiàn)嚴重虧損。因此，要從體制上做文章，如實行項目股份制或風險經(jīng)營。其實質(zhì)是維護企業(yè)利益和增加個人(管理者)的風險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保利潤的實現(xiàn)和上交，可實行個人資產(chǎn)抵押；二是實行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導致虧損的應及時調(diào)離崗位并追究責任、賠償損失。只有這樣，項目成本才能真正與經(jīng)營者利益密切相關，才能促使其真正地重視成本的管理。同時利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益。
二、全方位管理項目成本
(一)建立和完善成本控制體系
所謂成本控制體系，指以項目經(jīng)理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內(nèi)容。從項目經(jīng)理、工程負責人、技術負責人、負責人到現(xiàn)場管理員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務培訓以不斷提高業(yè)務素質(zhì)和管理水平。
(二)加強制度約束規(guī)范操作行為
項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為。特別是、設備和管理費用的開支等更是管理的重點。有些項目，材料占工程成本的60％左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門統(tǒng)一供應為好，有條件的可采取招標，以降低成本。項目部自行采購的材料，也要做到貨比三家：比質(zhì)量、比價格、比服務。簽訂前，必須經(jīng)過一定的程序，避免一個人說了算，杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。設備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求，合理地配備，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制訂設備維修和油料消耗定額，并按月進行考核。建立各項保養(yǎng)制度，認真組織實施，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。非生產(chǎn)性費用的開支可紳縮性很大，必須從嚴從緊控制。可以根據(jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精干高效、避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、工具、差旅費等開支，必須厲行節(jié)約，可采取部門包干，節(jié)約獎勵的辦法。業(yè)務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規(guī)定權限不得突破。公司財務要認真執(zhí)行有關制度并實施監(jiān)督。
三、項目的主要內(nèi)容
項目成本管理貫串于項目實施的整個過程，大致可分為施工準備、工程施工和竣工驗收三個階段。
（一）施工準備階段成本管理的主要內(nèi)容
第一是項目中標后公司(分公司)應組織有關人員對項目的價格組成、項目實施的主、客觀條件、有利因素和不利因素進行綜合分析，根據(jù)企業(yè)定額確定比較先進、合理的成本控制總體目標并將目標分解；第二要認真研究施工設計圖紙和業(yè)主的要求，在確保工程質(zhì)量和進度的前提下，從降低成本的角度考慮，制訂合理可行的施工方案。另外要根據(jù)業(yè)主要求和前期工作進展情況作適當合理的投人。既能保證按期開工，又要避免設備、人工的浪費，造成不必要開支的增加。
(二)工程施工期是成本控制的主要實施階段。
在這個過程中，應十分注重成本信息的歸集和分析。要分期、分項收集整理成本資料，準確核算成本費用，分析實際成本與預算成本的差異，及時作出調(diào)整。公司的計劃、部門要充分發(fā)揮其監(jiān)督職能，必要時進行過程自查和分析考核。主管部門還應對項目成本控制體系運行是否有效，以及責、權、利落實情況定期進行檢查，以督促其提高工作成效。
(三)竣工驗收階段要著重做好工程的掃尾工作
首先要對人工、、以及生活后勤設施作出清理，該清退的及時清退，該轉移的抓緊轉移，以降低費用，減少成本。其次，要對剩余工作量作全面的核對，以免造成遺漏。對項目施工過程中的變更情況，準備充分的資料，對變更中新增工程量落實專人負責及時做好簽證。再次，要安排技術人員，在規(guī)定的時間內(nèi)完成竣工驗收資料，及時驗收。
總之，項目成本管理是一項系統(tǒng)工程，只有依靠先進的體制和機制，實行全員、全方位和全過程的管理，才能真正取得成效，才能獲得最大的效益，才能促進黃河工程養(yǎng)護公司健康持續(xù)發(fā)展。
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