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數(shù)據(jù)管理演進(jìn)4階段
企業(yè)想要改進(jìn)其整體的數(shù)據(jù)質(zhì)量，第一步就是理解數(shù)據(jù)管理成熟度模型。該模型可以幫助你掌握數(shù)據(jù)管理的實(shí)現(xiàn)是怎樣一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。
有遠(yuǎn)見的企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了一個(gè)關(guān)鍵的理念：浪費(fèi)在無(wú)效數(shù)據(jù)管理上的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于有效數(shù)據(jù)管理所需的成本。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)依賴于數(shù)據(jù)。拋開行業(yè)、收入規(guī)模，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等因素，每個(gè)企業(yè)都要靠數(shù)據(jù)來(lái)生成有助于企業(yè)做出有效決策的信息。
想要獲得成功，需要業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與IT團(tuán)隊(duì)合作執(zhí)行數(shù)據(jù)管理計(jì)劃。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)建立管理數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)規(guī)則，并負(fù)責(zé)最終驗(yàn)證數(shù)據(jù)的質(zhì)量。IT團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)建立并管理整體環(huán)境―架構(gòu)、技術(shù)設(shè)備、系統(tǒng)以及從企業(yè)各個(gè)部門采集數(shù)據(jù)并存儲(chǔ)數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫(kù)。
企業(yè)數(shù)據(jù)管理成熟度模型是一種新框架，可以幫助企業(yè)確定并量化其數(shù)據(jù)成熟程度。通過(guò)企業(yè)數(shù)據(jù)管理成熟度評(píng)估，你可以了解低估數(shù)據(jù)管理工作可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。成熟度模型還可以幫助企業(yè)了解數(shù)據(jù)管理演進(jìn)到下一階段后將帶來(lái)的收益和所需的成本。
企業(yè)數(shù)據(jù)管理成熟度模型是一個(gè)包含了四個(gè)階段數(shù)據(jù)管理成熟度的統(tǒng)一體。從其中某個(gè)階段演進(jìn)到下一階段需要一定的時(shí)間。通常，企業(yè)的不同部門也可能會(huì)處于成熟度模型的不同階段。如果所需成本高于收益，企業(yè)最終可能不會(huì)選擇演進(jìn)到更高的成熟度階段。
實(shí)際上，隨著企業(yè)向更高階段演進(jìn)，可能獲得的潛在收益也越來(lái)越高，而模型中的每個(gè)階段都是需要相關(guān)投入的。可以從四個(gè)方面來(lái)定義每個(gè)階段的發(fā)展：
人：需要哪些人參與其中，他們需要做出何種貢獻(xiàn)？
流程： 必須進(jìn)行何種活動(dòng)？
技術(shù)： 必須投資何種技術(shù)？
風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)： 企業(yè)在當(dāng)前階段面臨何種風(fēng)險(xiǎn)？數(shù)據(jù)管理演進(jìn)到下一個(gè)階段，企業(yè)會(huì)獲得何種收益？
第1階段：尚無(wú)數(shù)據(jù)管理意識(shí)
企業(yè)數(shù)據(jù)管理成熟度模型的最初階段通常很混亂。部門間或各職能間針對(duì)數(shù)據(jù)問(wèn)題進(jìn)行合作非常少見。處于階段一的企業(yè)幾乎沒有制定有關(guān)數(shù)據(jù)管理的制度和策略。實(shí)際上，許多文件和數(shù)據(jù)庫(kù)中都存有相同或相似的數(shù)據(jù)。處于本階段的企業(yè)可能有一個(gè)儲(chǔ)存客戶信息的計(jì)費(fèi)數(shù)據(jù)庫(kù)，而相似的數(shù)據(jù)同時(shí)還保存在銷售自動(dòng)化系統(tǒng)和營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)中。
結(jié)果，企業(yè)內(nèi)部各部門間的數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)可能保存了高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，而營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)中卻充斥了錯(cuò)誤的地址數(shù)據(jù)或是重復(fù)的記錄。
尚無(wú)數(shù)據(jù)管理意識(shí)的企業(yè)無(wú)法有序組織數(shù)據(jù)管理活動(dòng)。有一個(gè)典型的方法適用于處在該階段的企業(yè)：讓數(shù)據(jù)所有者或IT部門員工在必要的時(shí)刻更正錯(cuò)誤數(shù)據(jù)。除了把數(shù)據(jù)保存在獨(dú)立的數(shù)據(jù)庫(kù)中，沒有人會(huì)理解為什么會(huì)存在問(wèn)題，或者這些問(wèn)題將來(lái)會(huì)有何種影響。
若要改進(jìn)，企業(yè)需要認(rèn)識(shí)數(shù)據(jù)完整性或可用性的問(wèn)題。通常，能認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)管理方面的缺陷可能會(huì)引發(fā)組織層面的深層問(wèn)題，并能夠確認(rèn)這些問(wèn)題的源頭就足夠了。認(rèn)識(shí)問(wèn)題，加上解決數(shù)據(jù)管理缺陷的決心，就可以幫助企業(yè)開始了解數(shù)據(jù)管理的問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。
在這個(gè)階段，企業(yè)在人員、流程、技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)四個(gè)方面的表現(xiàn)如下：
人:成功依賴于為數(shù)很少的幾位高級(jí)人才；數(shù)據(jù)庫(kù)的運(yùn)行依賴可以運(yùn)用不同方法調(diào)整并更正數(shù)據(jù)的員工；管理層不致力于解決也不認(rèn)可數(shù)據(jù)完整性問(wèn)題；數(shù)據(jù)質(zhì)量出問(wèn)題，企業(yè)常常認(rèn)為是 IT部門的錯(cuò)。
流程:沒有成文的數(shù)據(jù)管理流程制度，數(shù)據(jù)管理混亂，以項(xiàng)目為中心；通過(guò)人工驅(qū)動(dòng)的流程，在問(wèn)題發(fā)生時(shí)才著手解決問(wèn)題；幾乎沒有長(zhǎng)期解決問(wèn)題的決心；企業(yè)內(nèi)部廣泛存在重復(fù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致職能單位間資源浪費(fèi)嚴(yán)重。
技術(shù):工具主要包括一些常用軟件（微軟的 EXCEL和ACCESS），未使用功能強(qiáng)大的數(shù)據(jù)管理軟件 ；沒用圖表展示數(shù)據(jù)，也沒用使用分析或?qū)徲?jì)等方法來(lái)確定數(shù)據(jù)的特征；僅在個(gè)別部門或數(shù)據(jù)源頭進(jìn)行數(shù)據(jù)清理或標(biāo)準(zhǔn)化；采用了一些技術(shù)來(lái)輔助人工的質(zhì)量改進(jìn)措施。
風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào):風(fēng)險(xiǎn)非常高，因?yàn)閿?shù)據(jù)問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致客戶流失（因?yàn)殄e(cuò)誤理解客戶價(jià)值）或不合理的業(yè)務(wù)流程；雖然沒有制定相關(guān)的流程來(lái)分析孰是孰非，但還是有一些人成為替罪羊，從而受到指責(zé)；回報(bào)低，除了個(gè)別員工或部門獲得成功之外，企業(yè)幾乎沒有從數(shù)據(jù)管理中獲得任何收益。
第2階段： 被動(dòng)做出反應(yīng)
到達(dá)第二階段后，企業(yè)就會(huì)理解所發(fā)生的數(shù)據(jù)管理問(wèn)題，并意識(shí)到數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要。但是，只有當(dāng)發(fā)生重大問(wèn)題或項(xiàng)目偏差時(shí)才會(huì)著手改進(jìn)數(shù)據(jù)質(zhì)量。處于該階段的企業(yè)最多也就是在問(wèn)題發(fā)生時(shí)做出反應(yīng)，以期將危害降低到最小程度。
在第二階段，數(shù)據(jù)問(wèn)題的解決方案并不是集成的，而是無(wú)關(guān)聯(lián)的點(diǎn)狀解決方案。此時(shí)，向第三階段前進(jìn)的動(dòng)力通常是管理層的戰(zhàn)略構(gòu)想，即搞好數(shù)據(jù)管理工作可以帶來(lái)實(shí)際的業(yè)績(jī)。為了向下一階段邁進(jìn)，企業(yè)必須將流程與技術(shù)整合，以便從數(shù)據(jù)資源中獲得更多成果。
企業(yè)還必須制定成文的數(shù)據(jù)管理制度，并將其作為應(yīng)用開發(fā)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)執(zhí)行。在新系統(tǒng)和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)上線后，員工必須了解企業(yè)的數(shù)據(jù)管理流程和相關(guān)協(xié)議。為確保相關(guān)制度能夠到位，需要進(jìn)行一些必要的兼容性測(cè)試。最后，企業(yè)必須就數(shù)據(jù)管理流程的所有權(quán)達(dá)成共識(shí)，將職責(zé)分配到相關(guān)部門。
在這個(gè)階段，企業(yè)在人員、流程、技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)四個(gè)方面的表現(xiàn)如下：
人:成功依賴于一些專業(yè)技術(shù)員工（數(shù)據(jù)庫(kù)管理員、IT員工等）；員工個(gè)體創(chuàng)建適用的流程，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化流程 ；缺少長(zhǎng)期的解決方案； 公司管理層幾乎不認(rèn)可數(shù)據(jù)的價(jià)值。
流程:開始有較強(qiáng)勢(shì)的數(shù)據(jù)管理職能，但重點(diǎn)仍放在在發(fā)生問(wèn)題時(shí)改進(jìn)數(shù)據(jù)質(zhì)量；大多數(shù)流程都是短期應(yīng)急的，重點(diǎn)針對(duì)近期所發(fā)現(xiàn)的某些問(wèn)題；在單個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門內(nèi)部，任務(wù)、角色被標(biāo)準(zhǔn)化。
技術(shù):通常會(huì)使用一些戰(zhàn)術(shù)性數(shù)據(jù)管理工具（例如數(shù)據(jù)圖表展示或數(shù)據(jù)質(zhì)量解決方案）；大多數(shù)數(shù)據(jù)沒有整合，但有一些個(gè)體員工或部門嘗試整合數(shù)據(jù)；出現(xiàn)了一些數(shù)據(jù)庫(kù)管理戰(zhàn)術(shù)，例如應(yīng)激反應(yīng)式的性能監(jiān)控 ；試圖整合那些因質(zhì)量問(wèn)題需要放棄或重做的數(shù)據(jù)（例如數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)）。
風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào):風(fēng)險(xiǎn)高，因?yàn)槿鄙贁?shù)據(jù)整合，并且整個(gè)公司范圍內(nèi)數(shù)據(jù)的整體準(zhǔn)確性不佳；雖然偶爾會(huì)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和更正，但涉及跨職能時(shí)仍然會(huì)發(fā)生一些數(shù)據(jù)錯(cuò)誤；回報(bào)有限，且大多數(shù)都不確切；多數(shù)投資回報(bào)都是通過(guò)個(gè)體流程或員工個(gè)體取得的；公司層面上，很少或幾乎沒有意識(shí)到數(shù)據(jù)管理的好處。
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