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淺談高校教師激勵透析
論文關(guān)鍵詞：高校 教師激勵 措施
論文摘要：在提高高等質(zhì)量的過程中，教師激勵機(jī)制是必不可少的因素。，如何充分調(diào)動高校教師的積極性、主動性、創(chuàng)造性，使其積極主動、熱情高昂、富有活力地投入到教學(xué)和科研中去，以達(dá)到最佳的工作效能是擺在高校者面前的一大課題。
十七次人民代表大會的報(bào)告上在論及社會建設(shè)時，明確提出要“提高質(zhì)量”。高校教師是高等院校這個教育系統(tǒng)中最重要的構(gòu)成要素。因此，建立和完善高校教師激勵機(jī)制，充分調(diào)動他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性，使其積極主動、熱情高昂、富有活力地投入到教學(xué)和科研中去，以達(dá)到最佳的工作效能是擺在高校管理者面前的一大課題，也是完成“提高高等教育質(zhì)量”這一任務(wù)的重要保證。
一、高校教師激勵存在的問題及其原因
(一)高校教師激勵存在的問題
1．激勵手段片面化。在進(jìn)行教師激勵時，管理者在對待表揚(yáng)激勵與懲罰激勵、精神激勵與物質(zhì)激勵、群體激勵與個人激勵、職稱激勵與崗位激勵、科研激勵與教學(xué)激勵等相互關(guān)系方面，一般往往只重視其中某一個方面激勵而忽視另一方面激勵，致使激勵手段片面化，不能形成體系，未能達(dá)到激勵的效果。
2．激勵內(nèi)容同一化。馬斯洛的需求層次理論告訴我們，人的需求是分層次，并且會隨著發(fā)展階段和生活條件的改變而有所變化。當(dāng)前高校管理者在制定激勵政策時，往往忽略對教師個體的差異化分析，簡單認(rèn)為教師需要得到的激勵都是相同的，忽略了個性特征、社會背景、年齡、職稱、專業(yè)等方面的差異，搞一刀切，無法建立極具針對性的激勵，激勵效果不佳。
3．激勵時間固定化。做事情是必須要講究時間和空間的，有一句格言是“遲到的正義不是正義”。獎勵也是一樣，時機(jī)是有效激勵的基礎(chǔ)要素，缺乏時效性的激勵，會使得實(shí)際效果大大打折。高校一般把獎勵的時間固定得很死，一般只有年底或教師節(jié)才開表彰會，平時即使發(fā)現(xiàn)有的教師表現(xiàn)得很優(yōu)秀，值得表揚(yáng)，往往也是拖到既定的日期，不“趁熱打鐵”，錯失激勵良機(jī)。
4．職稱激勵學(xué)歷化、靜態(tài)化。職稱評定無疑對高校教師是一種最為重要的激勵。但在這一激勵方式中，首先存在著“論資排輩”現(xiàn)象。高校重資歷、輕水平的現(xiàn)象普遍存在。這種狀況不利于鼓勵教師的上進(jìn)心和事業(yè)心，不利于優(yōu)秀人才的選拔。其次是“評上、聘上即是終身”。一些教師在職稱評定前，努力工作、搞科研，一旦評上了，就放松了對自己的要求，甚至幾年都沒有任何科研成果，也沒有突出的教學(xué)業(yè)績。
5．薪酬激勵單純數(shù)量化。眾多高校的教師薪酬與其課時數(shù)量、發(fā)表論文數(shù)量、承擔(dān)課題數(shù)量等直接掛鉤，導(dǎo)致教師片面追求多上課、多發(fā)論文或多做課題，而忽視了教學(xué)和科研質(zhì)量的提升。在充滿利益誘惑的當(dāng)今社會，只重?cái)?shù)量不顧質(zhì)量的薪酬激勵機(jī)制導(dǎo)致一些教師缺乏敬業(yè)精神、責(zé)任意識，不思進(jìn)取，教案多年不變，上課只是例行公事，而不是在教書育人。
(二)原因分析
1．舊體制的影響。一些高校管理者的工作目前仍或多或少地沿襲著舊體制下人事管理的做法，而沒有認(rèn)識到人事工作在今天已由單純的人事管理轉(zhuǎn)向了資源開發(fā)。開發(fā)就要求把教師的選聘、培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃、績效評估、薪酬核算等等都作為激勵的內(nèi)容通盤系統(tǒng)地考慮，而不能僅僅是發(fā)放津貼和評選先進(jìn)工作者。高校管理層在教師激勵方面應(yīng)樹立人才開發(fā)的理念。
2．對人本質(zhì)的單一性理解。人到底是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”、“文化人”還是“觀念人”?事實(shí)是。人既不是單純的“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”，也不是單純的“文化人”、“觀念人”，而是所有這些屬性的綜合，是“復(fù)雜人”。且人的這些屬性中究竟哪一方面占據(jù)主導(dǎo)，也是隨著外在的變化而改變的。因此，一定要從“復(fù)雜人”和“變化的人”出發(fā)，針對不同的人性和人情去謀劃激勵的方式、方法、內(nèi)容、時機(jī)等。建立在對人本質(zhì)單一性理解基礎(chǔ)上的激勵往往是無效的。
3．激勵設(shè)計(jì)思路上的非辯證性。世界的豐富多彩、千差萬別要求我們做事情的時候一定要針對對象的特殊性，具體問題具體分析，高校教師的激勵工作也是一樣。在設(shè)計(jì)激勵時，無論在激勵的方式、方法，還是內(nèi)容、時機(jī)，都必須用聯(lián)系的、動態(tài)的、全面的即辯證的觀點(diǎn)去分析設(shè)計(jì)。激勵設(shè)計(jì)上的非辯證性是造成目前激勵中存在著眾多問題的根本原因。
二、高校教師及其工作特點(diǎn)
作為知識型員工的高校教師，他們自身及其工作有許多不同于其他社會人群的特點(diǎn)。
首先，知識性使得他們往往更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，對上級的命令往往不會盲目地認(rèn)同，難以接受冷冰冰的命令和硬邦邦督察。因此，高校教師特別注意溝通和參與機(jī)制的建立，通過參與，發(fā)揮自己的專長，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，這就要求高校者應(yīng)和教師形成平等、協(xié)商、的“伙伴”關(guān)系。其次，由于高校教師理性思維的特征比較突出，他們對公平性的要求也遠(yuǎn)高于其他社會群體，他們十分注重自己的智力付出與價(jià)值回報(bào)之間的相關(guān)性，因此當(dāng)高校教師在回報(bào)上遭受不公平待遇時，對其積極性、主動性、創(chuàng)造性的打擊則遠(yuǎn)比其它社會人群要大得多，更容易導(dǎo)致教師的隱性流失和顯性流失。
第三，高校教師在需要方面的特點(diǎn)也尤為突出：成就需要的強(qiáng)烈性、榮譽(yù)需要的關(guān)切性、精神需要的優(yōu)先性、求知需要的迫切性、物質(zhì)需要的“文化性”等等。
三、高校教師激勵的措施建議
(一)參與式激勵
所謂參與激勵就是讓教師親自參與到學(xué)校的各項(xiàng)管理工作中來，特別是與教學(xué)、教師激勵相關(guān)的工作中來，如考核制度、分配制度、教學(xué)管理程序的制定等，教師都應(yīng)該有發(fā)言權(quán)，參與其中。這樣的參與，不僅讓教師有主體感、被尊重感、成就感，而且這樣制定出臺的制度他也會覺得相對公平，并且由于參與全過程，在制度的執(zhí)行中也會減少阻力，增強(qiáng)合作，降低管理成本。實(shí)際上，管理中的阻力主要來自于不合作，不合作又源于不理解，而不理解往往又因不了解。相關(guān)信息而生，參與激勵可化解這些問題。
(二)個性化激勵
教師作為個體，既有年齡、性格、天賦、愛好上的差異，也有家庭背景、受程度上的差異，因而會形成各具特色的個性化需要。滿足個性化需求的激勵是最為有效的激勵的。從這一點(diǎn)出發(fā)，高校教師的激勵就必須實(shí)行個性化激勵，要求結(jié)合教師需要的差異特點(diǎn)來完善激勵。譬如，對青年教師的激勵，應(yīng)對其求知需要予以重點(diǎn)關(guān)注，鼓勵他們在學(xué)術(shù)上、教學(xué)上的創(chuàng)新，提供更多的專門培訓(xùn)、委托培養(yǎng)、在職或脫產(chǎn)讀學(xué)位、做訪問學(xué)者、參加研討班、骨干教師進(jìn)修班等等，并在經(jīng)費(fèi)上予以保證，為他們提供成長的“快車道”；對于中年教師，就要對其受重視、有成就、有業(yè)績的需要給予特別關(guān)注，為他們的職稱評定、職務(wù)升遷創(chuàng)造條件。此外，中年教師的負(fù)擔(dān)一般要重一些，對他們的物質(zhì)待遇也要予以關(guān)注盡量滿足他們合理的物質(zhì)需要，把工資、獎金、住房等物質(zhì)待遇作為重要工作來抓，切實(shí)解除工作的后顧之憂；老年教師往往都已事業(yè)有成，對學(xué)校也做出了很大的貢獻(xiàn)，因此，受到尊重往往是他們較為迫切的需要，對老教師的激勵應(yīng)以精神上的、榮譽(yù)上的為主，包括給予他們較高的社會地位、大力表彰他們的教學(xué)和科研實(shí)績、賦予他們教書育人的楷模與標(biāo)兵稱號等等。這樣，有時盡管可能在物質(zhì)條件上相對差一點(diǎn)，老教師的積極性也仍然能夠激發(fā)出來。
(三)目標(biāo)激勵
目標(biāo)作為一個外在誘因，具有較強(qiáng)的啟動、導(dǎo)向、控制等作用。設(shè)置合理的目標(biāo)會使人產(chǎn)生想達(dá)到該目標(biāo)的成就需要，進(jìn)而激勵人們的行為。學(xué)校要提高科研水平、教學(xué)質(zhì)量，改善師資隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，就可以通過在職稱評定、學(xué)業(yè)進(jìn)修、工作考核等教師需要的熱點(diǎn)問題上，恰當(dāng)?shù)靥岢鰧�人的適度要求作為個人的奮斗目標(biāo)，從而達(dá)到激勵教師的作用。如果管理者能夠科學(xué)地實(shí)施目標(biāo)管理，就能夠?qū)崿F(xiàn)學(xué)校總體發(fā)展與教師個人發(fā)展的相互協(xié)調(diào)和一致，即在完成學(xué)校總體目標(biāo)的過程中，也實(shí)現(xiàn)了教師的個人價(jià)值目標(biāo)，如科研水平、教學(xué)質(zhì)量、學(xué)歷等的提升，從而形成教師個體目標(biāo)與學(xué)校宏觀目標(biāo)的良性互促互動。
目標(biāo)激勵的核心要素是設(shè)定目標(biāo)。設(shè)置教師工作目標(biāo)時應(yīng)遵循以下主要原則：挑戰(zhàn)性，即目標(biāo)要有一定的難度；可接受性，即要經(jīng)過自身的努力能夠?qū)崿F(xiàn)；可操作性，即目標(biāo)明確具體，表述清晰，有數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)；民主性，即經(jīng)過平等協(xié)商、溝通制定目標(biāo)，這樣容易被教師理解接受，變成自覺行動；個人目標(biāo)與學(xué)校目標(biāo)相一致性，這是目標(biāo)激勵的突出特點(diǎn)和最基本要求；及時評價(jià)和反饋性，即對照所設(shè)置的目標(biāo)及時將教師的工作情況通報(bào)給教師，這有助于教師個體控制自己的行為不偏離既定目標(biāo)。
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