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淺議對企業(yè)全面預算治理的幾點熟悉
【摘 要】2008年金融風暴襲擾至今,國內(nèi)企業(yè)廣受影響。如何建立健全現(xiàn)代化企業(yè)治理制度,增強企業(yè)抗風暴能力,是目前國內(nèi)企業(yè)共同關注的題目。健全企業(yè)全面預算治理制度已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)治理不可或缺的手段,對于在公司的經(jīng)營治理中起著目標激勵、過程控制及有效賞罰重要作用的預算治理制,不得不令我們注目。【關鍵詞】預算治理 熟悉
一、當前預算治理存在的薄弱環(huán)節(jié)
1.缺少協(xié)作意識
由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發(fā)展,在企業(yè)中多被以為是財務部分負責預算的制定和控制,甚至把預算理解為是財務部分控制資金支出的計劃和措施。但全面預算涵蓋業(yè)務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及治理用度預算即是一體的綜合性預算體系,預算內(nèi)容涉及業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、治理等眾多方面。
2.對預算的期看值過高
(1)治理層,往往要求預計值與實際執(zhí)行結果盡可能接近或形成年度執(zhí)行標準。而基層在申報預算時為了能夠較好地完成預計任務,往往編報較低的預算草案并給預算審批留下足夠的“加碼”空間,使預算能夠輕松地完成。
(2)在實行以經(jīng)營目標作為任免主要經(jīng)營者依據(jù)的企業(yè)中,預算單位的經(jīng)營者為了獲得經(jīng)營資格,往往編報的預算很高并提出達到預算目標的理想措施,以取得預算審批部分的高度信任,當預算無法完成時,預算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。
3.偽參與或和事佬預算
上級越俎代庖,大權獨攬;下級缺少預算知識,造成客觀上的不負責。(1)上級部分根據(jù)目標利潤逐步分解理想控制指標,缺少與基層單位溝通,脫離實際,造成預算指標落空,無法兌現(xiàn)。(2)編制的預算項目中庸,沒有進取性。各種意見被中和,或是礙于友情,或是從個人利益出發(fā),降低預算的難度或標準。
4. 資金的使用和分配缺少科學性
治理部分在資金的使用和分配上缺少科學性,資金使用隨意性較大,不能對資金使用的事前、事中、事后進行控制,致使現(xiàn)金預算誤差率較大。一些企業(yè)治理用度實施預算治理主要目的就是能通過預算控制用度,以使用度支出不超過預算。在這種指導思想下,很多企業(yè)都規(guī)定了治理用度超支或節(jié)約賞罰辦法。但導致的結果是,有些治理部分為了節(jié)約用度,得到相應的獎勵,削減了一些必要的活動。從而產(chǎn)生了減少工作,多得獎勵,消極怠工的矛盾現(xiàn)象,這與實施治理用度預算控制的目的相違反。
二、預算治理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置
全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性,是會計將企業(yè)內(nèi)部的治理靈活運用于預算治理的全過程,是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎。因此我們在這方面做了一些有益的探索。
1.建立一個***預算團隊,是構建預算安全網(wǎng)絡的基礎
(1)要破除員工中存在的“算賬是財務職員的事,降耗是治理職員的事,本錢利潤是領導的事”的思想,讓員工熟悉到,自己在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要地位,樹立“企業(yè)利益”的理念,調(diào)整員工對企業(yè)“分工”的熟悉。企業(yè)分工只是為完成企業(yè)目標的需要而進行的分工合作,同是一個工作平臺上的不同組成部分,都是圍繞“企業(yè)效益”開展各項工作的。
(2)明確企業(yè)的董事會、財務部分、業(yè)務部分、人力資源治理部分、基建部分、生產(chǎn)部分、科研開發(fā)機構等在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責。
(3)預算的執(zhí)行主體是具體部分,業(yè)務、投資、籌資、治理等內(nèi)容只能由具體部分提出草案。
(4)避免將預算指標獨立于會計核算系統(tǒng)之外。
(5)財務部分在預算編制中應從財務角度為各部分、各業(yè)務預算提供關于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析。
(6)建立預算委員會,同一預算模式、編制原則和方法,調(diào)整、平衡預算可行性和批準預算的執(zhí)行。
2.實事求是是編制預算的基礎
(1)避免信息不對稱。治理層,應客觀、公道確定預算的定位,調(diào)整對基層單位業(yè)績考核辦法和激勵措施,正確引導基層經(jīng)營目標,盡可能弱化虛夸或瞞報之風。其次是一般企業(yè)采用的遞增、遞減預算模式與零基預算模式,應根據(jù)治理的需要作一些適當?shù)慕徊孢\用,以便把握基層實際情況。
(2)明確預算編制程序。企業(yè)預算的編制應在預算委員會的同一領導下,建立一個自上而下、自下而上、上下結合的工作程序,經(jīng)過集體討論,形成貼近實際、貼近生產(chǎn)、貼近經(jīng)營目標的預算。
3.過程控制,注重預算的執(zhí)行分析和改善
預算執(zhí)行過程中要堅持定期的分析制度,利用財務治理所反饋的各種信息,緊密圍繞公司預算執(zhí)行情況展開,對資金的投進、支出、占用、耗費等環(huán)節(jié)進行日常的核算和審核,及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行與目標之間的偏差,從而采取相應的措施糾正編差,使預算治理活動按照預定的目標進行,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益。一是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營治理活動的流程進行監(jiān)視,二是對企業(yè)財務治理活動的全過程進行調(diào)節(jié),三是建立嚴密的內(nèi)部監(jiān)視控制制度,強化監(jiān)視約束機制,堵塞預算執(zhí)行中出現(xiàn)的漏洞,保證預算執(zhí)行的剛性。四是假如企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化,預算出現(xiàn)較大偏差,原有預算不再適宜時,要對原有預算進行調(diào)整、修改。在預算執(zhí)行過程中,還要對預算的執(zhí)行情況進行審計、檢查、考核,以推動企業(yè)總目標的實現(xiàn)。
4.預算的執(zhí)行與激勵
預算一經(jīng)批準,就應該形成企業(yè)一項制度,各單位根據(jù)編制原則和預算委員會下達的年度預算,細化預算目標,在內(nèi)部進一步分解指標,劃小責任單位,落實責任制,以保證預算指標控制在預算之內(nèi)。用度預算建議采用期看預算。即治理用度預算的制定和審批,在有利于企業(yè)治理戰(zhàn)略治理活動的條件下,分項制定和審查其用度預算的公道性,同時要考慮執(zhí)行單位或部分實際承受能力,并要留有激勵的余地,以便執(zhí)行單位能夠通過努力完成并獲得適當?shù)莫剟睢５M行預算考核時,要關注治理活動完成的質量,避免有些治理部分為了節(jié)約用度,得到相應的獎勵,削減了一些必要的活動。從而產(chǎn)生偏離實施治理用度預算控制的目的。
5.處理好預算、會計核算和業(yè)績考核三者之間的關系
預算、會計核算和業(yè)績考核三位一體是全面預算治理發(fā)揮作用的有力保障。預算的編制,應該與會計核算的體系相一致,采取相同的分配基礎和方法。考核指標的設計除了遵循可控原則來考慮責任單位的控制力外,還應該留意整體利益與個別利益的兼顧、財務指標與業(yè)務指標的兼顧。
總之,從企業(yè)整體的預算治理組織、預算編制、預算執(zhí)行過程幾個主要方面進手,就可以達到以一種完善的組織機構、公道的預算編制過程、嚴格的預算執(zhí)行過程為保障的全面預算治理體系,從而達到使全面預算治理真正成為實施企業(yè)戰(zhàn)略與進步經(jīng)營績效的工具,進步企業(yè)治理效率。
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