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績(jī)效治理離中國(guó)企業(yè)有多遠(yuǎn)
2002年底美國(guó)BPM的實(shí)施率也不過(guò)10%，然而到2004年底，這一數(shù)字已攀升至40%。根據(jù)IDC的報(bào)告，BPM解決方案的市場(chǎng)將以每年25%的速度增長(zhǎng)，2006年國(guó)內(nèi)對(duì)BI/BPM軟件的需求不會(huì)低于5億美元。在企業(yè)，高管層每年要花大力氣制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但到頭來(lái)卻被束之高閣；由于沒(méi)有有效地傳遞，中基層對(duì)戰(zhàn)略缺乏了解，不清楚工作方向，資源不能按照戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行配置，導(dǎo)致戰(zhàn)略與企業(yè)日常運(yùn)作脫節(jié)。到頭來(lái)，高管層不能對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行控制，企業(yè)無(wú)法在重點(diǎn)指標(biāo)上獲得突破，年終結(jié)果與年初目標(biāo)往往差強(qiáng)人意。戰(zhàn)略執(zhí)行在中國(guó)已經(jīng)淪落為部分經(jīng)理們硬著頭皮往對(duì)付的“家庭作業(yè)”。 無(wú)疑，新興的企業(yè)績(jī)效治理(Business Performance Management，BPM)著眼于績(jī)效，成為戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的橋梁。那么，還沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的國(guó)內(nèi)企業(yè)在績(jī)效治理方面將會(huì)面對(duì)哪些，又該如何推進(jìn)它呢？ 尚無(wú)完整的應(yīng)用 企業(yè)戰(zhàn)略決策者熟悉到，他們需要一個(gè)戰(zhàn)略支持平臺(tái)，以幫助其洞察企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略的各要素，整合原天職離運(yùn)作的部分行為和個(gè)人行為，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況進(jìn)行有效地監(jiān)控。在這種環(huán)境下，以貿(mào)易智能(BI)技術(shù)、平衡計(jì)分卡(BSC)和個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPIs)等先進(jìn)信息技術(shù)和治理為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略治理工具——企業(yè)績(jī)效治理(BPM)系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生。 BPM是新興的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)，即使在美國(guó)也只有少數(shù)大中型企業(yè)建立了企業(yè)績(jī)效治理系統(tǒng)，但是越來(lái)越多的企業(yè)正在預(yù)備實(shí)施企業(yè)績(jī)效治理�？梢灶A(yù)計(jì)，企業(yè)績(jī)效治理也會(huì)在中國(guó)企業(yè)里掀起新一輪企業(yè)級(jí)治理系統(tǒng)的應(yīng)用***�！ ≡趪�(guó)內(nèi)，一些大型企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始在應(yīng)用BPM方面進(jìn)行探索。從聯(lián)想、中石化、中移動(dòng)等用戶的具體應(yīng)用來(lái)看，還僅僅是在諸如預(yù)算規(guī)劃等方面進(jìn)行部分嘗試，尚未有完整的BPM應(yīng)用�！ ∵@里所說(shuō)的BPM不僅僅是BI，也不僅僅是平衡計(jì)分卡。BPM從兩個(gè)方面超越了前兩者：其一，BPM可以使高層治理者出近期財(cái)務(wù)績(jī)效的潛伏因素；其二，BPM可以幫助高層治理者制定實(shí)時(shí)的決策，以便積極改善組織的績(jī)效。BPM之所以能夠超越BI和平衡積分卡，是由于BPM在業(yè)務(wù)分析和業(yè)務(wù)操縱之間建立了關(guān)鍵的關(guān)聯(lián)。 CFO成為主要推動(dòng)者 BPM與ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)、CRM(客戶關(guān)系治理)、SCM(供給鏈治理)等業(yè)務(wù)流程性軟件的建構(gòu)過(guò)程和治理方式有著明顯的區(qū)別，但同時(shí)也有相互補(bǔ)充和相互作用的有機(jī)聯(lián)系。 首先，BPM雖被定義為連接多系統(tǒng)的完整套件，但它一般從一個(gè)領(lǐng)域開(kāi)始實(shí)施，通常作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)起始點(diǎn)的預(yù)算規(guī)劃最輕易成為BPM實(shí)施的基礎(chǔ)和邏輯出發(fā)點(diǎn)。也就是說(shuō)，BPM的實(shí)施從最開(kāi)始就可以設(shè)定清楚的目標(biāo)，從而循序漸進(jìn)地往檢測(cè)整個(gè)組織是否達(dá)到這些目標(biāo)。而其他的流程型企業(yè)治理軟件往往是整體咨詢?cè)谇�，隨后進(jìn)行流程重組，再進(jìn)行整個(gè)新業(yè)務(wù)流程的固化和優(yōu)化，企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)需要在后面的步驟中設(shè)定�！ ∑浯�，BPM開(kāi)始實(shí)施的側(cè)重點(diǎn)針對(duì)企業(yè)的總部和高層主管，當(dāng)然在已經(jīng)成功實(shí)施BPM的企業(yè)案例中，可以看到組織內(nèi)的每一個(gè)人、每個(gè)部分甚至是跨部分的協(xié)同商務(wù)都采用BPM來(lái)普遍衡量運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)�？梢哉f(shuō)，重點(diǎn)優(yōu)先、廣泛采用是成功實(shí)施BPM的要點(diǎn)�！ ≡儆�，與其他信息系統(tǒng)往往由CIO一手推動(dòng)的慣例不同，推動(dòng)BPM實(shí)施的通常是公司的CFO，或許這也是BPM實(shí)施更加務(wù)實(shí)和有成效的深層原因。 BPM一般由以下三個(gè)方面的組件構(gòu)成：財(cái)務(wù)組件，用于衡量與優(yōu)化財(cái)務(wù)績(jī)效及建立或評(píng)估業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，該系統(tǒng)是跨行業(yè)的，不能僅限于一個(gè)特定的垂直行業(yè)的治理；客戶關(guān)系治理組件，用于衡量和優(yōu)化客戶關(guān)系；運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)治理系統(tǒng)，用于衡量和優(yōu)化產(chǎn)品的生產(chǎn)與服務(wù)提交過(guò)程。推進(jìn)存在四方面 實(shí)際上，企業(yè)戰(zhàn)略治理包含戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個(gè)方面，企業(yè)在制定戰(zhàn)略這個(gè)環(huán)節(jié)就存在一定困難。由于市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)客戶需求和企業(yè)自身等內(nèi)外環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，光靠幾位企業(yè)高層的氣力已很難正確把握所有情況，并制定行之有效的戰(zhàn)略，把人力、物力、財(cái)力整合調(diào)配到一個(gè)同一的方向上來(lái)；更不要說(shuō)還要將整塊任務(wù)細(xì)化到每人天天。一般我國(guó)企業(yè)在績(jī)效治理方面主要存在以下題目： 第一，把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效治理。只是把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù)，并沒(méi)有熟悉到績(jī)效治理的重要性。我國(guó)現(xiàn)在的企業(yè)治理觀念還比較落后，一些企業(yè)往往用績(jī)效考核來(lái)簡(jiǎn)單地代替績(jī)效治理，以為它們是一回事，只不過(guò)叫法有些差異。實(shí)在不然，績(jī)效治理和績(jī)效考核有著明顯差異�！ 〉诙�，治理者以為績(jī)效治理是人力資源部分的事情。由于治理者沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效治理是一個(gè)系統(tǒng)，沒(méi)有熟悉到績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，每一個(gè)治理者績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是由員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)支持�？�(jī)效治理是每一個(gè)治理者日常工作中最重要、最基本的組成部分。他們把績(jī)效治理簡(jiǎn)單地看成填一些表格，把績(jī)效治理看成僅僅是人力資源治理部分的事情。 第三，人力資源經(jīng)理地位尷尬、內(nèi)功修煉不夠。在很多企業(yè)里人力資源治理仍然停留在人事治理的層面；人力資源經(jīng)理仍忙于一些具體性的事物處理，繼續(xù)充當(dāng)高級(jí)辦事員的角色，其權(quán)限和工作積極性受到了諸多限制，使得他們威信不足，說(shuō)服力不夠，在組織實(shí)施績(jī)效治理時(shí)力度跟不上，在傾銷績(jī)效概念和績(jī)效治理體系的實(shí)施上碰到了很大的障礙，處于尷尬的地位�！ 〉谒�，績(jī)效治理流于形式，各級(jí)治理者對(duì)績(jī)效治理有抵觸情緒。由于不能系統(tǒng)地看待績(jī)效治理，不能將績(jī)效融合在治理的過(guò)程中，只是為治理者提供了簡(jiǎn)單乏味的績(jī)效考核表，空洞且缺乏說(shuō)服力。績(jī)效治理的過(guò)程也相對(duì)簡(jiǎn)單，缺乏過(guò)程的溝通和輔導(dǎo)，只是以為必要的時(shí)候才組織一些填表和考核業(yè)績(jī)的工作，造成績(jī)效治理流于形式，各級(jí)治理者對(duì)其有抵觸情緒�！ ∶磕陮⒃鲩L(zhǎng)25% Gartner以為，企業(yè)應(yīng)該把握企業(yè)績(jī)效治理，并且應(yīng)該立即行動(dòng)，將企業(yè)績(jī)效治理作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)迅速建立起來(lái)。提供BPM軟件及解決方案的主流供給商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。，國(guó)內(nèi)治理軟件供給商用友、金蝶也推出了自己的BPM產(chǎn)品。 2002年底美國(guó)企業(yè)BPM的實(shí)施率也不過(guò)10%，然而到2004年底，這一數(shù)字已攀升至40%。根據(jù)IDC的報(bào)告，BPM解決方案的市場(chǎng)將以每年25%的速度增長(zhǎng)，2006年中國(guó)國(guó)內(nèi)對(duì)BI/BPM軟件的需求不會(huì)低于5億美元。為了讓?xiě)?zhàn)略有效執(zhí)行，企業(yè)績(jī)效治理必將越來(lái)越受到企業(yè)的關(guān)注。 BPM與BI的區(qū)別 市場(chǎng)上早就有BI工具，比如OLAP，報(bào)表制作和數(shù)據(jù)挖掘等，但BPM除了包含上述技術(shù)外，在應(yīng)用領(lǐng)域、功能劃分、以及系統(tǒng)構(gòu)造方面與BI有著本質(zhì)的不同�！ ≡趹�(yīng)用領(lǐng)域方面，BPM可以深進(jìn)特定的業(yè)務(wù)流程或功能，而B(niǎo)I 只是通用工具；在功能劃分方面，BPM可按企業(yè)業(yè)務(wù)功能劃分，如財(cái)務(wù)績(jī)效治理、客戶關(guān)系績(jī)效治理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效治理、交叉業(yè)務(wù)績(jī)效治理；BI工具只能根據(jù)技術(shù)劃分，如數(shù)據(jù)挖掘工具、OLAP工具等。 在系統(tǒng)構(gòu)造方面，BPM能夠協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)活動(dòng)以達(dá)到特定的結(jié)果，如編制預(yù)算、評(píng)估關(guān)鍵供給商； BI只是支持沒(méi)有預(yù)定義的特殊查詢和，其業(yè)務(wù)目標(biāo)是開(kāi)放的。
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