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論中外企業管理文化的差異
價值觀是管理文化的核心，從價值觀的不同可以看出不同文化背景的人最根本的不同，下面是小編搜集整理的一篇探究中外企業管理文化差異的論文范文，歡迎閱讀查看。
論中外企業管理文化的差異 篇1
【摘 要】為了應對市場競爭的壓力，很多國內企業開始學習國外企業的管理思想，關注國外企業的管理文化建設，也著意在企業內營造自己獨特的文化氛圍和文化環境。但是我們不能一味模仿國外企業管理文化的一些形式，而是要比較分析中外企業管理文化的差異，相互取長補短、交融匯合。
【關鍵詞】企業;管理文化;差異
隨著全球經濟一體化的不斷加深，跨國公司蓬勃發展，而公司經營所要面對的最重要的問題就是跨文化的差異。有人舉例說：“一幢各國人群居的大樓起火，猶太人背出來的是錢袋，法國人背出來的是情人，中國人背出來的是母親�！边@個例子生動的說明了不同文化的差異，來自不同國家的人即使是同樣的環境，同樣的問題其思維和行動卻是大相徑庭的。具體到一個企業，不同的文化差異必然導致管理方法和管理手段的不同。因此，比較分析中外管理文化特別是中西管理文化的差異有著重要的意義。
一、中西文化淵源不同
以中國、日本為代表的東方文化是以儒家倫理為基礎發展起來的，既是一種以農民社會為主體的農業文化，又是一種以宗法血緣關系為根基的宗法制度文化。中國是一個典型的農業國，在早期發展中重視農業經濟的發展，忽視商業經濟。而農業經濟是一種典型的自給自足的自然經濟。人們日出而作、日落而息的生活方式使得他們安于現狀、樂天知命，缺乏開拓進取的創新精神和敢為人先的冒險精神。另外，中國古代長期存在著以血緣關系為紐帶的宗法制度，這種宗法制度文化把人以家族、宗親為單位緊密的聯系起來，宗族成員的行為規范要受到倫理道德的約束。它要求人們把自己看做是家庭、社會的一員，所以東方人強調群體意識，強調一切以大局為重，個人必須無條件的服從組織。宗法制度導致了“家長制”式的集權專制，形成了重人治、輕法制的傳統。以歐美等國為代表的.西方文化有三個歷史淵源。第一個是古希臘文化，這種文化強調一種科學精神，強調人要正確的認識自然，按客觀規律改造自然。所以西方人特別崇尚科學，講究理性主義。第二個是古羅馬的法律制度。這種文化思想主張以法律制度規范每個公民權利和義務，主張產權清晰，私人財產不受侵犯。所以西方人重法制、守規矩。另外，古羅馬法律里強調的是個人，保障個人的權利、履行個人的義務。所以在西方強調“個人主義”，主張通過個人努力獲得自己的財產和地位。第三個是希伯來民族的宗教。這種文化強調人應該有信仰，崇尚個人奮斗精神。由于中西方文化淵源的不同，決定了中西方人格特質構造和發展取向的整體差異。東方人格是在是儒家文化、農業文明熏陶下形成的，其基本特征是：依靠宗族蔭護;強調集體，追求和諧，封閉，感性;西方人格是在西方宗教文化、商業文明熏陶下形成的，其基本特征是：依靠個人奮斗; 追求民主;重開放，理性。
二、價值觀不同
價值觀是管理文化的核心，從價值觀的不同可以看出不同文化背景的人最根本的不同。價值觀主要指人們對事物不同的評價與認識，是衡量人們信仰、價值和心態的一個測量工具。中西文化價值觀的差異主要表現在：首先，西方企業員工崇尚個人奮斗，主張通過個人奮斗獲取財產，拼命奮斗也拼命享受，追求從自身的努力工作中得到更多的物質滿足和樂趣;而中國人受到安分守己的小農思想的影響，習慣平和、懶散的生活，不熱衷改變現實，重視維系人際關系，把工作時間看作是同事間交往的機會。其次，西方人喜歡挑戰和冒險，他們熱衷于運用新的技術、開拓新的市場和開發的新產品，只注重過程，不在乎結果是成功還是失敗。相反，中國人崇尚團隊精神和協調，缺乏一種冒險精神，墨守成規而且害怕變革也害怕承擔責任。再次，西方人認為個人與企業之間只是工作關系，而且下級對上級有一定的建議質疑權，有較大的自主權，敢于直截了當的指出上級的錯誤。而中國員工一切聽從領導的安排，一切都是領導說了算，注重對領導的服從。
三、管理行為不同
西方文化以制度為基礎，企業管理講究原則、追求效率，注重實施的是制度化的理性管理。西方企業管理重視一種硬性安排，分工明確，職責清晰，講究用法律條文作為主要依據約束人的行為，注重實證與依據的規范性和嚴謹性。但中方尤以國有企業為代表，更多的強調上下級人際關系的重要性，管理人員行動的主要依據是上級的指示，上級為至尊。而規章制度成為擺設、形式，甚至可以隨著個人主觀意志的改變而改變。在中國企業中，管理者實施的是關系化的情感管理，制度往往不被企業管理者所重視。企業管理者對制定制度毫無興趣，即便制定出來制度，員工在執行時，也常常因為所謂的特殊情況或者特殊照顧而“靈活”放棄。中國企業管理依賴于人治，講究一種情感的互動，良好穩定的人際關系是管理的主要手段。
四、人力資源上的不同
西方企業人力資源配置主要是依靠外部勞動力市場。隨著勞動力市場的發達，企業一般直接通過市場招聘所需人員。個人與企業的關系靠契約維系，只是一種簡單的勞動雇傭關系。這種簡單的法律關系使得員工與企業之間雙向流動，一旦發現對方不適合自己的發展，就馬上解除契約關系，所以可以實現企業與勞動力之間的最優配置。在人力資源的使用上采用多口進入和快速提拔，企業只注重員工的能力，只要良好的工作績效就可以很快得到提升和重用。而中國企業特別是國有企業的人力資源配置主要是靠考核、內部培訓的方式，一般員工流動性不大。在人力資源使用上往往要熬年頭、論資排輩，重視個人歷史和人際關系即家庭背景，重視德才兼備，政治素質等。另外，在企業人員的工資組成上，西方企業主要以工作性質和工作內容來進行發放，而中國一般都納入員工的資歷、經歷和學歷等要素，并且這些還是區分員工工資水平的重要因素。
五、管理決策方式不同
西方管理文化思想是在崇尚自由、平等、法制的社會制度下發展起來的，因此，西方管理者的決策非常民主，主觀性也比較強，管理者一般都擁有豐富的管理經驗，善于聽取各方意見，所以上下級之間的權力距離較小，誰最了解問題，誰最有發言權。西方企業常常是習慣于個人做出決策，并由決策者承擔最終責任。而中國管理文化思想是在等級森嚴的家長制集權專制制度下發展起來的，企業內部等級秩序嚴格。在決策方式上，中國企業的決策常常由集體做出，效率低下，實際上大多數仍是主要領導相互妥協作出的決策。這種集體決策沒有明確的責任人，所以不管決策對否，都無須承擔責任。中國企業不善于對下級進行授權，也不善于聽取下級意見。而下級也不敢輕易越權，只要是領導說的，都是對的，對上級有著強烈的依附心理。所以企業上下級之間存在較大的權力距離。
六、約束方式和激勵方式不同
西方管理文化認為，人是自利的，一切行為都是為了使自己的效用最大化，所以通過物質刺激就可以很好的約束和激勵員工。中國管理文化主張用倫理道德來教化人，是一種關系化的情感管理。通過管理者的自我修養對員工產生一種人格影響力，促使這個被管理者也從主觀上對自己加以管理，而懲罰等都只是一種輔助力量。
總而言之，我國的管理文化與西方國家存在較大的差異，我們不能單純的分辨哪個好哪個不好，它們都是人類文明智慧的結晶，都對人類社會的發展起著積極的作用。而且隨著全球化的發展，中外管理文化也出現了融合的趨勢，例如不管是以家庭為本的中國企業還是以個人為本的西方企業，都在管理中突出了人的重要性，重視個人的發展。另外，各國企業都傾注極大熱情在企業的價值觀、目標、宗旨等管理文化建設上。世界經濟的全球化、一體化，使中國經濟融入到整個世界經濟中，也導致了中外管理文化的相互取長補短、交融匯合。
參考文獻
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論中外企業管理文化的差異 篇2
前言
目前我國的合資企業已經成為市場經濟中重要的支柱力量，合資企業的管理方式主要有四種基本模式：中外雙方共同管理、外方承包型、中方承包型以及第三方承包型。目前采用最廣泛的方式是中外雙方共同管理和外方承包型兩種，由于合資企業產品面對的是國際市場，因此在企業管理中也必須按照國際管理進行管理，然而在實際的企業管理中存在著國產化的管理趨勢，因此不利于合資企業參與市場競爭，為了提升合資企業的國際市場競爭力就必須改變落后的企業管理模式。
一、中外合資企業管理中國產化問題的具體表現
（一）總經理責任制落實困難
在合資企業的實際經營過程中，存在中方董事不能真正代表中方利益的現象，同時中方委派的總經理也沒有對企業的經營管理事項真正的負起責任，主要原因就是中方產權的虛設問題。西方企業中通常實行股份制公司，董事會應對股東大會負責，而董事就需要對股東大會或者部分人負責，若董事失職則會受到嚴厲處罰，因此在西方國家企業中并不存在產權虛設的問題，因此在合資企業當中也沒有外方產權虛設問題。在合資企業中，中方產權虛設產生的不利影響主要是中方的董事對于本國資產的保護力度不夠，同時中方董事對于總經理的管理活動監督與指導作用未能發揮。
�。ǘ┤狈洜I與管理的自主權
合資企業在經營中必須擁有自主權，主要原因是當合資企業真正具有自主權時，才能真正的發展自己的業務。我國的法律當中也明確規定了合資企業在人、財、物、產、供、銷等個股方面都擁有自主權。然而有些中方主管在經營中過分的強調了黨的領導，而未能將合資企業與國內普通企業進行區別，因此直接參與到企業的實際工作當中，有些企業甚至將董事會的決議也直接搬到了黨委會上，因此合資企業在經營中嚴重缺乏自主管理與經營權。
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目前合資企業員工普遍還存在著“無過便是功”的工作心態，這種狀況若不能及時改善，很可能使合資企業的競爭優勢完全喪失。其中主要原因是合資企業管理中的國產化問題，嚴重的影響著合資企業的經濟效益和市場競爭力提升。合資企業的低水平管理帶來的影響甚至會超過由于技術水平低而帶來的影響。
二、應對中外合資企業管理國產化問題的優化策略研究
�。ㄒ唬┙⒔∪聲I導之下的總經理責任制
首先應該完善中方合資者的委派董事制度，轉變傳統企業管理中企業董事由中方合資管理部門制定的現狀，避免主管部門對企業的日常活動干預；第二要提升董事的管理能力，加強董事的培訓工作，在委派新董事時應嚴格篩選具有豐富經營經驗和管理能力的人才；落實董事責任制，明確董事責任范圍，特別是對中方資產負責，第二還應實施董事定期匯報的責任制度，將企業的資產損益情況進行有效匯報；實施專職董事，將義務董事逐漸轉變為專職董事；最后就是要實施總經理聘任制，總經理對董事會負責。
�。ǘ嫿ê腺Y企業管理機制，落實企業自主經營管理權
首先要建立專門的負責機構，實現對合資企業全過程的管理，避免出現現行管理中的各管一段或者無人負責的狀況，規避管理風險，同時精簡合資企業的相關管理機構；第二要賦予合資企業充分的自主管理和經營權，根據國際管理進行管理，明確好合資企業的特殊性，在管理上應該區別于普通企業，相關管理部門應該對合資企業實施的管理中應該依照相關政策和法規中的相關規定執行管理措施；第三我國的工商管理部門、稅務機關、物價部門以及海關和銀行等相關部門應該做好本職工作，為合資企業的經營和管理進行服務，為合資企業的發展營造良好的市場環境，確保優惠正確的切實落實。
�。ㄈ﹥灮べY制度和考評制度
應在合資企業內部建立健全完善的考評機制，針對不同部門人員實施科學考評，針對表現優異者可給予獎勵，以提升員工積極性，尤其是對那些在技術上進行革新、為企業提出優化建議的員工應該予以獎勵，營造良好工作氛圍；第二就是要改革合資企業的工資制度。工資的標注首先應該根據本企業的經濟效益來確定，實施動態化的工資標準。降低或者適當取消基本工資在總工資中所占有的比重，提升員工的.風險意識，提升企業員工的工作積極性與主動性。
�。ㄋ模┩晟萍夹g市場和人力資源市場
全面推進勞動合同制度，促進合資企業實現用人的自主權利，打破勞動力管理當中的“部門所有”或者“單位所有”的用人格局，確保合資企業能夠根據自己的用人需求相應選擇技術人才、管理人才以及生產人才等。同時注重企業員工的培訓工作，切實提高企業員工的整體素質水平，增強合資企業市場競爭力。
三、結語
綜上所述，目前我國合資企業得到了快速穩定的發展，然而在企業管理中國產化管理問題十分突出，不利于企業參與國際市場競爭，因此在合資企業管理中必須與世界市場接軌，轉變傳統管理模式，提升企業管理水平，提高企業市場競爭力。
盤點中外企業文化管理的異同
企業文化這件事，在我國企業和外國企業之間，完全是不同的套路。中外文化管理差異的第一個表現形式，就是文本的差異。我們的企業文化手冊、大綱、讀本，體系復雜，內容豐富，語言優美。其中，以《海爾企業文化手冊》、《華為基本法》、《萬科員工手冊》為代表。這些浩瀚的文化文本大多數都是由專門的咨詢公司來完成的。第二個表現形式，就是中國的企業文化工作者普遍反映，他們需要絞盡腦汁地策劃各類活動，以滿足員工的文化需求。但不少國外企業，甚至沒有所謂企業文化工作者的概念，一般管理者就是文化的代表。
根據多年考察，外國企業很少在網站和文字材料中進行價值理念的宣傳，有些企業僅在網站、企業彩頁和年報中有少量的價值理念的描述。例如，對照GE公司的中英文網站：GE公司的中文網站上有很多條關于企業文化的論述，講到了GE公司的遠大理想、企業精神、社會責任、他們對維護環境的追求等等。而與之對應的是GE公司的英文網站，關于企業文化，只看到了一小段論述，其中最核心的一句話就是：“我們認為我們的文化就在于創新”，其他方面的表述非常少。大量的事實表明，國外公司理念體系比較簡單，沒有過多的細分，其條目一般也不超過10條。日韓個別企業在文化文本的內容上，比歐美要豐富，但也不一定形成專門的手冊。
美籍日裔學者威廉·大內早在1981年就關注了西方企業中員工人格獨立平等而經濟上為單純“交換和雇傭性關系”的職業化現象。這種現象也是西方歷史上法治思想、制度至上思想的體現，更是市場經濟300年發展歷程中自然人不斷工業化和社會化的結果。
此外，企業家與員工相互不滿意都可以選擇結束合作，企業對個人的依賴性遠低于中國企業。相對來講，經理人對企業的依附性要稍強一些，在寡頭壟斷已經形成的市場上，職業經理人再有天分，不進入現成的少數優秀企業，就沒有機會了。
在我國，自然人職業化的過程仍然在進行中。中國是傳統工業文明的遲到者。由于沒有經歷市場經濟的煉獄，員工素質沒有達到職業化的基本要求。與此同時，大多數企業也沒有準備好完善的管理機制，人的素質與制度體系都存在很大缺口。因此，在實踐中，很多企業家希望通過企業文化建設提高員工素質。從這個角度來看，說企業文化是制度的補充恰如其分。
中國企業的另一個特征也導致了較高的文化需求，那就是企業對人的依賴性、人對企業的依附性。傳統的人情關系文化、計劃經濟的遺留、勞動密集型的特征，決定了底層員工對企業的依附。但中國大規模經濟結構變遷的機會，移動互聯網的勃興，市場經濟體制的不完善，使中國成為創業者的天堂，隨時有機會，隨時有市場，在寧做雞頭、不為鳳尾思想的支配下，有資源、才能、天分的人很容易另起爐灶。因此人與企業相互依賴，企業必須強化凝聚力與公信力，他們需要為底層員工提供家一樣溫暖的環境，于是需要組織各類文體、娛樂、競賽活動，更需要滿足業務骨干的精神和發展需要，于是需要將文化大綱編寫得深刻、大氣又有效管用。
因此，我們不能盲目地研究和借鑒世界級企業文化管理，只有在這樣的經濟、文化、歷史、時代的背景下才能夠理解，中國企業承擔了很大的社會責任，在幫助社會塑造職業人，并滿足“組織情感”方面的大量心理需求，因此中國企業發育了龐大的組織，由專門的人，花很大力氣去開展文化工作。也因此，世界級企業的最佳實踐，值得我們學習借鑒，但并不一定是我們的基業長青之路。
論中外企業管理文化的差異 篇3
一、物資采購計劃的確認階段
生產部門對物資的需求，是采購計劃制定的根本依據。物資采購計劃要從生產需求開始，這一點國內外企業沒有什么不同，但其后的審核批準程序，二者卻存在很大差異，因此產生了不同的控制效果。
國外企業物資采購管理制度規定：首先由生產部門根據生產計劃或即將簽發的生產通知提出請購單;第二步，將請購單交由倉儲部門保管人員審核，保管人員根據庫存情況核定采購數量，并經倉儲部門主管簽字后，傳遞到采購部門;第三步，采購部門接到請購單后，審查是否重復采購，以及是否存在其他不合理請購品種或數量等，審核同意后，根據已掌握的市場價格，對采購所需資金做出估算，并將請購單交資金預算管理部門;第四步，資金預算管理人員根據企業經營目標和資金預算審核請購物資是否在預算之內，審核后再交還采購部門，采購部門方可根據各部門審核過的請購單編制正式采購計劃。
相對而言，我們企業這方面的制度比較簡單：首先，也是由生產部門根據生產計劃編制用料申請表，報送采購部門;其次，采購部門審查是否有超范圍、超限額的品種和數量，并根據庫存情況審定采購數量;最后，編制正式采購計劃報主管領導審批。
兩種制度的差別在于：首先，業務流程不同。國外企業的制度相對復雜，要經過四個部門審核、批準，有四個控制點;而我們的企業只經過兩個部門，加上主管領導把關，有三個控制點。其次，組織機構設置不同。對生產部門請購單或用料申請計劃的審核，國外企業增加了倉儲部門和資金預算管理部門的參與，而倉儲部門與采購部門是完全獨立的兩個部門;而我們企業的機構設置中，倉儲部門和采購部門同屬物資管理部門，是一個部門內的兩個相對獨立部門，倉儲部門一般不直接參與計劃的審核，明顯處于次要地位。盡管兩種制度的控制目的相同，但這些差異對內控制度的控制效果影響卻很大。其主要原因是，從內部控制理論分析，內部控制實質就是內部牽制，即一項業務由二個或二個以上的人或部門經手，其發生差錯和串謀舞弊的機率就會大大降低。因而，在管理機構設置上要求將不相容職務進行分離，將一項業務分由兩個或兩個以上部門控制。國外企業將請購單的審核分由倉儲部門、采購部門、資金預算部門負責，而我們企業對物資用料申情計劃僅由物資管理一個部門審核，其控制效果必然要弱。從另一個角度分析，雖然我們企業的物資管理部門內部，采購部門和存儲部門也是分開的，具有相對獨立性，但他們同由一個部門管理，接觸機會較多，有共同的部門利益，很難避免人際關系和部門利益等因素的影響。總之，由于機構設置上的差異，國外企業的內部控制效果明顯優于我們企業的內部控制。這一點在實際工作中已經非常明了。
另外，參與部門不同，對控制效果產生的影響也不相同。國外企業規定，生產部門的請購單首先經倉儲部門保管人員審核，相當于我們企業要求采購人員做的“庫平”工作。不同的是，國外企業是由倉儲部門保管人員來完成，而我們是由采購人員根據保管人員提供的庫存資料來完成。由倉儲部門保管人員直接負責和由采購人員間接負責，最終效果差別很大。如我們的企業庫存一般都存在令人頭痛積壓問題，對積壓物資的使用、處理，應是采購計劃中必須考慮的重要因素，但因物資積壓與保管人員關系不大，所以保管人員并不會積極主動地去清理，而國外企業要求倉儲部門保管人員參與采購計劃審核，對物資積壓就負有直接責任，因而會積極主動地去處理積壓物資。這種管理方式能夠更好地避免積壓物資的產生，這一點很值得我們借鑒。
二、選擇采購渠道，確定采購價格階段
采購渠道和采購價格的確認，是物資采購控制的重中之重。它直接影響到企業的`經濟效益，因而無論中外企業都將其作為關鍵控制環節。
國外企業規定：采購部門應該根據市場情況和以往的業務往來，建立供應商資信情況信息庫，或通過中介機構查詢有關供貨商的資信情況，然后向兩家以上供應商索取采購物資的價格和質量指標，比較不同供應商所提供資料，選擇最有利于企業生產和價格最合理的供應商。對于評選供應商，多數企業還會成立一個專門委員會，集體研究決定。選定供應商和采購價格后，采購部門就可填制正式訂貨單或采購合同，但還須將定貨單副本交由請購部門(生產部門)，證實定單內容符合他們的要求，同時還要將定貨單副本送收貨部門，以便驗收時使用。而我們企業在采購渠道及價格確定方面，雖然一般也要求進行比價或招標，一些單位也設置了專門的崗位或部門負責監督，但實際上還是主要由采購人員和主管領導審定，比價或招標對多數單位來說還只是一種形式。
兩種制度相比，最大的不同之處就在于，國外企業強調集體決策，弱化了管理者的個人作用，也更易避免決策中的個人行為。而我們企業選定采購渠道和價格的決策中，強調主管領導的作用。兩種制度體現了管理理念上的差別，反映出我們企業人治觀念重于法制觀念，而這種觀念更易產生個人行為。當然，這種觀念也有其客觀因素，就是我們的市場不規范，依賴采購人員和領導個人的經驗較多等。
另外，國外企業與我們企業物資采購管理制度還存在其他方面的差別，如對業務記錄資料的要求，國外企業很嚴格很規范，要歸檔備查。而我們企業對這方面很不重視，記錄資料是為應付檢查而準備，雖然規范但不真實。
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