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石油企業核心人才隊伍建設的思考管理學論文
摘 要：當今企業競爭的實質是人才的競爭，核心人才的使用很大程度上決定著企業的興衰成敗。 本文以長慶油田公司蘇里格氣田采氣廠為例，對石油企業的核心人才隊伍建設存在的問題進行了研究，并提出了對策。
關鍵詞：石油企業;核心人才
當今企業競爭的實質是人才的競爭，人的因素是企業實現戰略目標的關鍵因素，核心(關鍵)人才的使用很大程度上決定著企業的興衰成敗，人力資源管理與開發和追求人才效益最大化已經成為現代企業管理的核心。
一、核心人才的界定和內涵
什么是油田公司的核心人才， 至今還沒有一個準確的定論。 根據員工工作性質不同，長慶油田分公司目前將現有的工作崗位劃分為三個種類：管理崗、專業技術崗、操作服務崗。 管理崗位人員指各級單位的管理層以及在各職能機構、基本生產單位中從事行政、生產、經濟管理和思想政治工作的人員;專業技術崗位人員指在專業技術崗位上工作和從事專業技術管理、科研的人員;操作服務崗位人員指在基本生產單位中直接從事生產的工人，以及服務于員工或間接服務于生產的人員 。 操作服務崗位人員按崗位可分為技術工種人員和非技術工種人員。
相應的企業人員也分為了管理人員、專業技術人員、操作服務人員三類，簡稱“三支隊伍”。
按照美國康奈爾大學勞工關系與人力資源學院的Scott A.
Snell 教授提出的 Snell 模型， 將一個企業的人力資源根據價值與稀缺性兩個維度分成四大類，其中“雙高”———高價值、高稀缺的人力資源被稱為企業的核心人才，相對應的高價值、低稀缺的是企業的通用人才，低價值、高稀缺的是企業的特殊人才，低價值、低稀缺的是企業的輔助人才 。 按照長慶油田分公司的實際情況，以稀缺性和價值為判斷依據，長慶油田分公司的核心人才應該包括經營管理人員、 專業技術人員和高級技工三類。 而三支隊伍中的一些技能要求低的操作崗位或服務性崗位人員、勞務工人可以列入非核心人才。
二、當前核心人才選拔培養激勵中存在的問題淺析
(一)人才觀念亟待轉變
長慶油田是一個有著30 多年歷史的國有企業 ， 在計劃經濟條件下形成的國企“官本位”的思想仍然沒有完全清除，存在著一定的“重官輕才”觀念。 盡管同級別的管理人員與專業技術人員工資方面懸殊不大，但在住房以及用車等方面有一些特殊的權利， 而專業的技術人員則享受不到工資之外的物質享受 ;
這樣就影響了技能在工作中的最大發揮。
(二)層次高、綜合型人才缺少
由于傳統的原因，目前采氣三廠的人員中油田子弟仍比較多，其中部分人員基本素質相對較低 ，其業務水平、操作技能很難適應實際工作的需要; 一部分接受定向培養人不思進取，專業技術知識不踏實，而且大部分不是油氣主體專業，這對核心人力資源的調配產生很大的不容忽視的影響。
(三)人才發展通道單一
目前，長慶油田分公司的管理人員 、專業技術人員和高級操作人員的發展通道主要是職務晉升，而職稱、技能晉級處于輔助的地位。對各類員工來說，最好的發展路徑是走上管理崗位，特別是對于技術人員的一些核心人才， 把他們放到了行政崗位上，這樣限制了他們自身價值的實現。 應該知道，員工的需要是多個層次的，尤其對于核心員工，不僅要滿足他們的低層次需求，更大程度上要能提供他們實現自我發展的條件。
三、構建核心人隊伍的對策
1.樹立 “以人為本”的人才發展理念 ，滿足員工職業生涯發展要求。 應對職業生涯早期階段員工進行心理疏導，引導員工客觀自我評價，進行自我評估定位;建立公司不同員工的職業通道管理體系，明確職業發展規劃，提供個人成長跑道。
2.轉變“官本位”思想，建立多元化人才發展通道。 逐步轉變多年來國企形成的“官本位”思想，打通人才發展瓶頸，逐步變單一的縱向職務晉升發展通道為多元化的人才發展通道。 為不同的核心員工設計多元化的職業生涯發展路線，使核心員工盡可能得到自身價值的滿足。
3.整合資源，合理流動，走“低人力成本”道路。 面對蘇里格氣田低滲、低壓、低豐度的實際 ，在開發過程中始終堅持 “技術集成化，建設標準化，管理數字化，服務市場化”的低成本的思路;整合資源，合理流動，盤活存量，嚴格控制用工，使得氣田人力成本低于公司平均水平。
4.未雨綢繆 ，搞好人才儲備工作和技術專家 、操作能手選拔。 由于技術核心員工都處于公司的關鍵位置，掌握著公司的重要工作崗位，并且具有很高的業務綜合水平，個人的氣質素質比較好，個人的理想和期待值高，且在人才市場具有很大的競爭力，所以應依據當前工作崗位的人員調度問題 ，按照人力資源的提前預計的各種可能的結果， 進行人員的精心儲備;建立核心人才的儲備庫。 加強技術專家的選拔，提高壯大技術人員的隊伍，對于具體申報職業技師操作的工作人員，進一步加大培養以及實踐鍛煉的力度，提高科技技術人員隊伍的整體素質。
參考文獻：
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