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關(guān)于公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)再造
論文摘要：就現(xiàn)行公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)性進行了分析，并從對公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)再造的影響、公立醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等方面進行了詳細論述，闡明了公立醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)再造應(yīng)重在激活內(nèi)在創(chuàng)新機制，根據(jù)不同時期不同醫(yī)院的狀況和技術(shù)路線，因時制宜，以尋求適合我國國情的公立醫(yī)院組織體系。
論文關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu) 再造
醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是醫(yī)院正常運營的重要載體，先進的理念必須通過優(yōu)良的組織結(jié)構(gòu)加以科學的實施，才能取得良好的效果。因此，依據(jù)和戰(zhàn)略要素變化進行適應(yīng)性選擇，實行公立醫(yī)院組織再造，就成為擺在醫(yī)院管理者面前的一個重要課題。
1現(xiàn)行公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)性
1．1機構(gòu)發(fā)育遲緩協(xié)調(diào)性差現(xiàn)行公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)中，書記、副書記，院長、副院長等領(lǐng)導崗位眾多，按編制配備，且均由上級任命，工作中很不容易協(xié)調(diào)工作關(guān)系。而實行院長、書記一肩挑的組織結(jié)構(gòu)，又容易滋生一言堂，影響決策與監(jiān)督。
1．2職能部門臃腫效率低下醫(yī)院的職能部門設(shè)計仍然延續(xù)對上設(shè)置的原則，部門眾多，不僅導致職責重疊或職權(quán)交叉、部門之間互相推諉和扯皮、工作效率低下，而且容易造成部門之間工作摩擦頻繁，給領(lǐng)導者增加了調(diào)節(jié)處理矛盾的額外時間。
1．3運行缺乏活力觀念僵化大部分公立醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)一方面層級過多，管理幅度過小；另一方面大多實行單一的干部任命制、終身制，導致論資排輩，不思進取。研究處理問題靠積累的經(jīng)驗和傳統(tǒng)習慣，實行任務(wù)管理而不是流程管理，缺少創(chuàng)新型思維，直接導致組織運行活力的缺失。
2市場經(jīng)濟對公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)再造的影響
2．1以顧客為導向無論是公立醫(yī)院，還是其他所有制醫(yī)院，在市場經(jīng)濟大潮中，患者就是醫(yī)院的顧客。而市場競爭，歸根到底就是對顧客的爭取。因此，公立醫(yī)院的組織機構(gòu)再造必須堅持以顧客為導向。醫(yī)院只有以滿足顧客需要為目標，優(yōu)化流程管理，進行組織結(jié)構(gòu)的變革，才能適應(yīng)并贏得市場競爭。
2．2以流程為核心只有將醫(yī)院計劃經(jīng)濟體制下的以任務(wù)為中心，改造成以流程為核心，才能使醫(yī)院“顧客至上”的理念得以貫徹。而以顧客為導向的流程將在給顧客帶來最好服務(wù)的同時，給醫(yī)院帶來最大的經(jīng)濟效益。組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過渡。由此還將導致組織行為的變化：一是管理者角色的變化一從領(lǐng)導到；二是員工地位的變化一從被動到主動。
2．3以效率為要求組織結(jié)構(gòu)的再造就是打破傳統(tǒng)的多層化組織結(jié)構(gòu)模式，簡化以職能為基礎(chǔ)的部門分工機制，以流程為核心重建組織體系，提高組織的快速反應(yīng)能力，切實提高工作效率和運行效率。
3公立醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)與其他的組織結(jié)構(gòu)一樣，是權(quán)責分配關(guān)系構(gòu)成的體系。但公立醫(yī)院不僅自身具有顯著的行業(yè)特點和技術(shù)路線特征，而且所處的內(nèi)外環(huán)境又與其他所有制形式的醫(yī)院不同。因此，公立醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)形式不能照搬既有的直線型、職能型、直線職能型等傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式和矩陣型、事業(yè)部型等現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式，而應(yīng)根據(jù)自身特點進行設(shè)計。
[1]
3．1設(shè)計思路公立醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以權(quán)力集中于中高層為特征，醫(yī)院的醫(yī)療活動按照功能劃分為若干個職能部門，如醫(yī)護部、辦公室、科等，每一個部門又是一個垂直系統(tǒng)，由醫(yī)院最高層領(lǐng)導直接進行管理。醫(yī)療過程的主要決定，必須在高層主管和職能部門的同時介入才能作出。它的特點是：由于是垂直領(lǐng)導，有利于醫(yī)院集中有限的資源，按總體設(shè)想，到最有效的項目上去，層次清晰而運行高效，醫(yī)療服務(wù)各個環(huán)節(jié)之間緊密協(xié)調(diào)。從而既滿足現(xiàn)代醫(yī)院管理層次性和系統(tǒng)性的自身需求，又符合化高效和精煉的外部要求。
3．2結(jié)構(gòu)設(shè)計任何一個公立醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)都存在三個相互聯(lián)系的問題，即管理層的劃分、部門的設(shè)置、職權(quán)的確定，合理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就是要正確處理這三個方面的問題。
3．2．1管理層的劃分。根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責和權(quán)限。
一個醫(yī)院中管理層的多少，應(yīng)具體根據(jù)醫(yī)院規(guī)模的大小、業(yè)務(wù)活動的特點以及管理制度而定，一般為上層、中層和基層。
上層。即醫(yī)院的最高決策層或經(jīng)營管理層，其主要任務(wù)是從投資者的角度及醫(yī)院整體利益出發(fā)，對整個醫(yī)院實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定醫(yī)院總目標及實現(xiàn)目標的一些大方針。決策層一般為醫(yī)院所有者的權(quán)力機構(gòu)，如醫(yī)院董事會、醫(yī)院管理委員會、衛(wèi)生主管部門等，決策層不參與醫(yī)院日常經(jīng)營活動。經(jīng)營管理層一般為醫(yī)院經(jīng)營管理者——院長層。在經(jīng)營管理層這一級組織結(jié)構(gòu)中，醫(yī)院黨組織書記由上一級黨組織部門公開選聘，組織任命或指派；院長則實行職業(yè)院長聘任制，由醫(yī)院董事會(理事會)、醫(yī)院管理委員會、衛(wèi)生行政主管部門聘任，董事會與聘任院長形成委托一代理關(guān)系。副院長應(yīng)由院長聘任。
中層。即職能層，由院長任命或公開競爭選聘職能科主任，主要任務(wù)是負責分目標的制定，擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，按部門分配資源，協(xié)調(diào)下級的活動，上通下達，以及評價組織活動的成果和制訂目標的措施等。
基層。即執(zhí)行層，由職能科主任和業(yè)務(wù)科主任公開選聘科室員工，主要任務(wù)是按照規(guī)定的計劃程序協(xié)調(diào)基層員工的管理工作，完成各項計劃和任務(wù)。
3．2．2部門的設(shè)置。根據(jù)不同標準，將醫(yī)院活動按服務(wù)流程，分解為不同的崗位和部門任務(wù)。公立醫(yī)院可根據(jù)醫(yī)院使命、目標和戰(zhàn)略發(fā)展要求，將醫(yī)院各職能部門重新組合為“五部一辦”：
醫(yī)療護理部：由以貫徹現(xiàn)代質(zhì)量管理(MQM)為主要職能的醫(yī)務(wù)科、質(zhì)控科、科教科、護理部合并而成，中心任務(wù)是行使全院涉及醫(yī)療質(zhì)量的監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)、溝通職能，統(tǒng)合醫(yī)療質(zhì)量政策，在醫(yī)護部主任領(lǐng)導下協(xié)調(diào)全院醫(yī)護關(guān)系、醫(yī)護流程、醫(yī)護環(huán)節(jié)和醫(yī)護質(zhì)量的全程管理。是全院績效管理中質(zhì)量否決制實施的核心部門。
資源部：是醫(yī)院人事政策與人力資源管理的核心部門，掌握和分析員工資訊，為全院戰(zhàn)略發(fā)展提供員工招募培養(yǎng)計劃。是全院績效管理與薪酬管理的核心部門。
業(yè)務(wù)拓展部：負責市場開發(fā)、，醫(yī)療信息收集、分析和反饋等，一方面拓展病人來源，另一方面為醫(yī)院的業(yè)務(wù)發(fā)展決策提供依據(jù)和信息支持。
后勤保障部：由設(shè)備科與總務(wù)科合并而成，專司為一線科室服務(wù)的保障之職。
財務(wù)核算部：在嚴格執(zhí)行國家財務(wù)法規(guī)和財經(jīng)紀律以確保財務(wù)安全的前提下，合理安排資金與預(yù)結(jié)算工作。同時，大力開展全核算，配合全院績效管理制度的實施。
綜合辦公室：由黨總支辦公室、院辦公室、信息科等合并而成，一是醫(yī)院行政效率即執(zhí)行力的監(jiān)督部門，二是為一線科室管理及醫(yī)院決策提供及時與真實可靠的信息，也是全院內(nèi)部員工的服務(wù)部門。
3．2．3職權(quán)的確定。職權(quán)就是職務(wù)的管理權(quán)限，在醫(yī)院內(nèi)部，最基本的信息溝通是通過職權(quán)關(guān)系來實現(xiàn)的，通過職權(quán)關(guān)系上傳下達，使下級按命令行事，上級及時得到反饋的信息，并進行有效的控制，做出合理的決策。職權(quán)的類型有三種：
直線職權(quán)：是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策系統(tǒng)的權(quán)力，即指揮權(quán)。院長有指揮部門及科主任的職權(quán)，部門及科主任有指揮本部門科室員工的直線職權(quán)。
參謀職權(quán)：包括提供咨詢、建議等，醫(yī)院內(nèi)的任何一個主管人員既可以是直線人員，擁有直線職權(quán)，又有向上級提建議的參謀職權(quán)，每個普通員工也都擁有參謀職權(quán)。
職能職權(quán)：為改善和提高管理效率，主管人員將職權(quán)作些變動，根據(jù)自己的職權(quán)委托他人行使，如院長的職權(quán)一部分由副院長行使，部門科室主任的一些職權(quán)，一部分由副主任或職工行使。
3．2．4醫(yī)院組織運行。設(shè)計出的醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)僅僅是一個框架，處于靜態(tài)之中，為了使組織結(jié)構(gòu)在實現(xiàn)目標過程中充分發(fā)揮作用，必須使它轉(zhuǎn)起來，由靜變動。按照組織結(jié)構(gòu)中的職位要求配備相應(yīng)的人員，因崗選人，正確處理集權(quán)與分權(quán)，直線職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)，個人集權(quán)與集體管理的關(guān)系，并在其運轉(zhuǎn)過程中不斷實施及控制工作，同時進行組織分析，以使組織結(jié)構(gòu)有序運轉(zhuǎn)。
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