淺談組織結構的優化與企業質量管理
摘要：文章分析了"3-前企業普遍存在的組織結構問題及其帶來的種種弊病，闡述了進行組織結構扁平化、流程化變革的重要性和必要性。提出了按照IS09001標準模式優化組織結構，將“根據專業分工”轉變為“根據流程分工”的思路和方法，以及應該貫徹的管理哲學。
關鍵詞：組織結構 優化 標準
1、企業面臨的市場環境
在全球經濟一體化的今天，我國的企業，不僅要參加國內主戰場的競爭，而且要參加國際大市場的競爭;不僅有國內多種經濟成分的競爭伙伴，而且有國際上實力雄厚、富有經驗的競爭對手;不僅要應付國內市場的波動起伏，而且要應對國際市場的風云變幻，競爭的深度、廣度、烈度超過了歷史上任何時候。如今的行業進人了成熟的調整期，生產能力相對飽和，產量穩定增長，市場供求趨于穩定，產業結構和產品結構進一步調整，質量水平不斷提高，行業管理進一步加強，競爭對抗性加劇，行業平均利潤率下降，投資風險加大，產業升級壓力增大。從企業本身來看，當前基本上仍然處于粗放式經營的階段。高消耗、低產出的現象仍隨處可見，產品的技術含量不高，附加值不大，市場占有率較少。在激烈的生存商業環境中，企業成為價格的“接受者”而不是價格的“制定者”。企業在不斷變化的發展環境中如何轉型而達到經久不衰的競爭優勢，是擺在所有企業面前的一個重要話題。
當前，隨著市場競爭日趨激烈，舊的經濟體制已全部打破，新的經濟格局正在形成，并且已經呈現出一些新的特點。隨著IS09000系列標準的成功，以市場為中心的各類標準迅猛發展，市場競爭開始尋求并共同遵守統一的規則。超一流企業憑借領先一步的遠見和實力，控制著市場的走向，不斷創造著市場規則，力求擴大競爭優勢，一般企業必須把握規則，才不至于被排除在市場競爭之外。網絡經濟的極度熱潮已經開始正�；F在的經濟方式正在吸收這一新生事物，并因此而進行著自身的改進，網絡在經濟方式中的位置已初步顯現。網絡是科學技術發展的產物，是市場競爭中的基本武器。經過一段時間的陣痛，許多大型跨國公司已經進行了內部調整，完成了脫胎換骨的變革，從而具備了勢不可擋的活力，他們已將目標瞄準全球市場。
在國內，市場經濟模式雖然步履艱難，但已經經過了一段時間的發展，正處于不斷規范穩定的狀態之中，其間有許多企業的興衰演變，一些公司經過了殘酷的市場競爭，已經在市場上站穩了腳跟，具備了一定的競爭力。目前國內企業大多已經實現了一定的規模，在當今知識經濟時代，所擔心的是未能掌握核心技術，而技術實力分布的底層，存在于各類專業人員的頭腦之中，由各類專業人員所擁有，技術的發展依托于管理，管理必須具備促進專業人員不斷學習并發展技術的功能，在知識飛速發展的時代，沒有先進的管理，不可能真正擁有領先的技術。我國企業的悲哀，不在于現在的技術落后，而在于面對低效勞動一籌莫展，停步不前。尋求一種科學的管理模式，營造核心競爭力，是國內大企業保證長期成功的緊迫任務。
企業目前的現狀可以說是參差不齊、良莠不分。十幾萬家獲證企業年生產能力和銷售上規模的為數不多。具體表現在以下幾個方面。
1)質量體系有效運行的少。目前，進行質量認證的企業為數不多。有的雖然進行質量認證但認證后不加強管理，誤認為就可以一勞永逸，沒有嚴格科學的質量管理。這樣不利于企業的長遠發展。
2)從業人員素質普遍偏低。盡管每年有大批專業學生進入行業，但是真正從事開發、試驗、生產的還比較少;大多一線工人還處于文盲、半文盲的狀態，真正的技工很少。
3)欠缺高素質的營銷隊伍。隨著工業的進一步發展，盡管解決了數以百萬計的就業問題，但既懂得專業又精通營銷的還很少。營銷觀念陳舊，手段落后，專業基礎不扎實，普遍停留在關系營銷，以溝通感情為主的營銷模式占主導。
4)管理隊伍落后于工業的發展。許多企業先期抓住機遇，無論在規模、效益上均是表現非凡的，但隨著行業的競爭加劇，人員的增多，使企業內部的管理跟不上企業的發展。一部分在企業工作時間長、營銷經驗豐富和對企業忠誠的被推上管理層，由于這些人缺少管理專業背景和經驗，很難適應新形勢下的新發展，這是企業第二次大發展最大的瓶頸。如果解決得好，企業將會邁向健康、快速發展之路，否則觸礁，后果難以想象。
5)科學技術開發力不夠。行業現階段已趨同質化，但企業對新原料、新工藝的開發和使用還未引起足夠的重視。很多企業沒有科研隊伍，有的雖有科研隊伍但形同虛設，絕大多數沒有從戰略高度來看待這個問題。
6)創新能力不夠。企業普遍存在散、亂、雜的現象。沒有對已有技術、管理、信息、網絡進行消化整合，多處在同一檔次，各個系列產品沒有差異，營銷手段也比較單一。
7)企業文化不適應新的發展。企業文化是凝聚企業內部職工及服務對象的精神原動力，良好的企業文化不但有利于內部因素更穩定;而且是溝通外部和整合外部的有力武器。文化管理、人本管理是企業價值取向的問題，在復雜多變的競爭環境下，更要重視企業文化建設。
2、當前企業普遍存在的組織結構問題
許多企業的管理者意識到，貫徹IS09000族標準、通過第三方認證后，似乎并沒有帶來預期的效果，貫標似乎就是走形式，甚至一度產生懷疑，其原因就是沒有重視標準要求的管理職責和組織結構的建設，只是套用了標準的要求。組織結構從原始的單件生產方式到福特流水線作業，形成了一次質的變革，極大地解放了生產力。其結構大體是按照亞當·斯密的分工論建立起來的，即按照專業屙陛進行分工，企業管理大體分作技術、質量、采購、生產、裝備、銷售等幾大模塊，將所有工作按照工作性質分配到各大模塊，為了協調職能關系，組織結構有很多層次，呈現“金字塔”形態。這種組織結構需要一套復雜的操作程序來處理報告渠道、權利層次、部門職責和運行過程，講究組織的穩定、職責的分明、秩序的理想化。隨著生產規模的極度擴大，而且專業理論更深、更細，企業管理所需要覆蓋的專業種類也急劇增加，這種組織結構日益膨脹，面對不斷變化的市場動態，日益暴露出無法適應的弱點。企業在控制體系并不完善的基礎上，跳躍性地貫徹標準，孤立地套用標準，必然無法達到理想的效果，而且還會造成管理上的偏離。
1)溝通不利。各部門之間失去相互信任與合作關系，市場響應滯后。美國管理理論家切斯特·巴納德在他的《經理的職能》一書中非常注意企業內部溝通的重要性，他提出應該讓每一個人了解企業內部都有哪些溝通渠道和如何利用這些渠道，只有這樣，全體人員才會統一在一個共同的目標之下。他還進一步要求溝通渠道應當是直接和方便的。多層次的組織結構，必然導致信息傳遞的漫長曲折，企業的信息往往需要逐級匯報，那么信息傳遞的同時也在逐漸丟失，更加上各級人員為自己私利的考慮，比如說“報喜不報憂”，到使用信息的地方已面目全非。不論是自上而下，還是自下而上，以及外部的信息，都無法真正到位。最后的結果，可能對任何一項業務，都沒有人能夠得到足夠的信息，所有人員都漫無目的，不明方向。
2)反應遲鈍、變革緩慢。有人將有些企業的管理方式形容成“針眼型”的管理，任何一項業務，都需要經過許多“針眼”，即需要各個層次的特定的人員來落實，缺一不可。企業也會有一些科學的決策，但在推進落實的時候很容易走樣：策劃和計劃階段，沒有認真分析工作的過程和流程，總體方案、步驟和分工不夠明確;實施階段，各階層的理解有偏差，再加上職能的交叉而形成的多方管理，到關鍵的實施階層卻不知道怎么操作，由于計劃不清晰，各階層無法良好運作，推進者無法真正跟蹤實施情況;驗證階段，一方面是既成現實，另一方面也根本無法把握存在的問題;總結階段，只是說說優點，談談成績了事。最后，業務就成為另外一種狀態，造成了企業長期的走形式、換湯不換藥，企業難以被日新月異的市場動態所觸動，自身也難以進行科學的變革。貫標工作本身也因為這樣的方式變成了形式化。
3)部門主義嚴重。很多企業是基于職能來劃分部門的，按照部門為單位進行核算和實行激勵，造成企業內部各個部門在工作中不是從企業全局角度考慮問題，而是片面追求本部門的利益和短期權益，孤立地評價部門業績，造成企業物流和信息流的扭曲和變形、用戶服務不到位以及資金和人力資源的浪費。企業經營經常處于惡性循環之中，很難適應快速變化的市場競爭，最終將被淘汰出局。
4)人員。企業的發展，最終的決定因素在于人員，除了少數以商業炒作為目的外，大多數企業家都認為現代企業的競爭實際是人才的競爭。人才引進固然是一種有效的辦法，但對經濟實力相對薄弱的國企來說，自身的培養是唯一出路。國企的人才普遍存在知識面窄等弱點，為什么國企的人員在內表現一般，到外資企業就能表現良好，就緣于國企人才培養和運用方式上的落后。一方面是企業的文化，這種組織結構容易形成部門之間的互相貶低和不信任，很多職員存在消極和對抗心理，而管理者大多就事論事，并沒有有效營造積極的文化氛圍。另一方面，國企的分工方式單一，人員一般只是按照管理者劃定的工作范圍開展工作，無法接觸全方位的專業知識，即使是在企業內部，也是隔行如隔山;而對專業的深度而言，由于企業內部大多各自為政，難以得到其他條件的支持，專業研究也很難進行，僅靠平時的積累，其理論水平同時受到限制。應該說企業不是缺少人才，而是不會培養和運用人才。
5)激勵。由于組織結構的落后，分工的混亂，企業根本無法真正把握人員貢獻的大小，也無法明確事故的責任，可以說沒有突破平均分配的范疇，它所帶來的人浮于事的問題是致命的。
6)資源配置不合理。有的企業組織職能重疊內部矛盾激化。比如有的企業通過增設組織機構來強化工作重點，結果“撞車”事件頻頻發生，出現相互推諉的情況，結果造成組織整體功能弱化。企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策的確立，而且還決定了企業的資源配置。但這種結構變革卻往往被忽視。不少企業的組織規模、經營領域、產品類型、市場范圍都隨著新戰略的實施發生了重大變化，可組織結構卻變化緩慢甚至沒有變化，致使現行結構拖累戰略的實施。其典型的癥狀是過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門之間的沖突，有過多的目標未能實現。
3、企業如何實現組織結構的優化
進行管理變革，首先必須關注組織結構的建設，它是企業體制改革的基礎，扁平化、流程化的組織結構，能夠極大地促進企業管理水平的提高現代管理八大原則和IS09001—2000標準強調“過程識別”，為了使組織有效運行，必須識別和管理眾多相互關聯的活動，將使用資源和管理、輸入轉化為輸出的活動視為過程，組織內諸過程的系統的應用，連同這些過程的識別和相互作用及其管理稱為“過程方法”，其優點在于對諸過程的系統中單個過程之間的聯系以及過程的組合和相互作用進行連續的控制。
1)管理觀念的變革，實現決策權的下移IS09000族標準強調管理者支持，但并不是要求所有工作都由管理者來策劃和決策。現階段企業的文山會海戰術，往往由管理者在會議上敲定方案，而實際上起不到很好的效果。因為管理者自身不一定是專業的行家，也難以把握全方位的數據，更嚴重的是直接壓制了職員的積極性和創造力。管理者不應該關注審批敲定解決問題的方案，而應該關注工作流程是否有利于最佳方案的產生。
2)管理方式的變革，實現自我控制。無論是工作質量，還是產品實物質量，企業管理者習慣于關注工作現場，一般采用確定目標或問題一檢查發現問題或分析原因一匯報一管理者親自推動的方式來進行控制，于是很多問題都需要等待管理者的親自重視和推動，不但需要很長的時間周期，而且效果也不理想，極大地限制了職員的積極主動性。流程化的組織結構需要管理者把握發展方向，將決策的責、權、利按照流程分解并下移到各個環節中去，讓職員自我控制。
3)按照“過程方法”識別管理流程，實現流程再造。管理學認為結構決定功能，每一種組織結構都會呈現出其固有的特點，處于現在市場競爭日益激烈的階段，企業必須不斷提高效率并全面滿足顧客的需要，先進企業通常會從根本上重新設計其組織結構，建立以顧客為導向的拉動型組織結構。按照體系管理的思路，建立組織結構大體會按照如下方式展開：①識別顧客的要求，分析企業所處的競爭環境;②識別質量管理體系所需要的過程、過程的順序和相互作用，及其在組織中的應用;③確定組織結構;④確定部門的目標，確保獲得必要的信息和資源;⑤進行企業管理的運作評審，實施必要的措施以實現預期的結果并持續改進。
4)信息流通的變革，實現信息的直線傳遞。管理者固然需要把握導向性質的數據，但是一般情況下管理者不必過多的了解專業信息資料，應該促成信息的直線傳遞。由流程中的各個環節自我控制輸入、輸出的信息的質量，避免信息傳遞中的丟失、誤解和偏離。對內和對外的唯一接口不一定是最好的辦法，關鍵在于各種信息接口的清晰明確。
5)先期策劃和同步技術。企業的目標就是讓勞動創造最大的價值，不斷降低無效或低效勞動的損失，在于有沒有有效的先期策劃，也就是過程方法。 IS09000族標準強調產品的先期策劃，而對正在學習和發展的企業，所有的工作都應該有更全面、更有效的先期策劃。為完成先期策劃，面對知識和市場動態的快速發展，企業必須改變按部就班的工作方式，大力采用同步和并行的工作方式，為保證最終的成功，有效的策劃更是必不可少。
6)推進人員的素質工程，將人員的強制培訓轉變為自主培訓。被人們稱為“質量先生”的克勞斯比說過，培訓的目的在于使組織內的所有成員對你的管理哲學達成共識，使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色。流程化、扁平化的組織結構對人員的素質提出了更高的要求，原有結構，職員只需要具備單一工作類別的專業知識，而變革后，人員往往承擔著一個過程，他需要具備該環節所需要的所有管理能力和專業知識，這種變化，給職員提出了新的課題和挑戰，更容易促進人員素質的提高。變革以后，管理者與其他職員的關系應該是教練與隊員的關系：首先，管理者提出工作內容和要求，提供學習的范圍和方向;其次，管理者需要在職員的雇傭、提升、獎勵等方面做出安排，建立人員培訓的約束和激勵機制;最后，管理者應該提供職員學習的條件。
7)建立公正合理的價值工程，突破平均分配體系。企業追求的是利益最大化，職員同樣追求回報的最大化，管理者的目標是讓職員持續地提高工作質量，價值工程的良好運作，是發揮職員潛力和創造力、從而達到目標的基本條件。國內一般將回報分為精神和物質兩個方面，流程化的組織結構可以為企業的分配方案提供有力的基礎，根據流程中各個環節的技術含量和工作強度，更容易制定符合價值規律的分配方案。
總之，隨著世界經濟走向一體化，國內經濟秩序逐步穩定，市場競爭形式變得更加有序且更加激烈，企業必須冷靜地分析內部管理組織結構的弱點，實現管理流程的再造，從而改變低效勞動狀態。
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