知識型員工管理的問題與建議
知識型員工是企業知識最重要的載體，也是企業知識共享過程中的主體，從根本上說，正是知識型員工的知識水平和其參與企業內部知識共享的意愿決定了企業的競爭力和競爭優勢，他們是真正意義上的企業財富的源泉。以下是yjbys小編為您整理的知識型員工管理的問題與建議，希望能對您有所幫助。
摘要：本文首先介紹了知識共享和知識型員工的內涵，接下來，指出了我國企業在知識共享導向下對知識型員工管理的過程中存在的問題。最后，在充分借鑒國內外企業成功經驗的基礎上，提出了在知識共享導向下知識型員工管理方法的建議。
關鍵詞：知識共享 知識型員工
一、前言
知識觀的企業理論將企業的各種具體生產與管理活動都抽象為知識共享、知識創新、知識獲取、知識應用等知識活動，其中知識共享被認為是關鍵的知識活動(芮明杰、陳娟,2004)。知識型員工是企業知識最重要的載體，也是企業知識共享過程中的主體，從根本上說，正是知識型員工的知識水平和其參與企業內部知識共享的意愿決定了企業的競爭力和競爭優勢，他們是真正意義上的企業財富的源泉。但是在實際中，知識型員工已經習慣于將其在工作中建立的關系網、積累的資料和獲得的經驗視為部門或個人財富的一部分，拒絕拿出來與他人共享。建立由知識型員工組成的知識共享機制顯然是企業管理過程中很重要的組成部分，同時也是難度最大的部分。因此，針對知識共享導向下知識型員工的管理進行一定的程度的探討，以激發知識型員工的知識共享熱情與知識共享意愿，是具有一定的現實意義和理論意義的。
二、知識共享和知識型員工的內涵
1.知識共享的概念
hendriks指出知識共享是一種溝通的過程，他認為知識不像商品可以自由地傳遞，當一個人向別人學習東西共享知識的時候，自己也必須有一個知識重構行為。因此，知識共享涉及到兩個主體：知識的擁有方與知識的需求方，知識的擁有方以演講、寫作等形式提供知識，而知識的獲取方則必須察覺到知識的這種表達，并以模仿、傾聽或閱讀等方式來認同，理解這些知識 [1]。
nancy則提出另一種觀點，他認為共享就是使人“知曉”，將知識分給他人，與對方共有這種知識，它的極至是整個組織都“知曉”此知識[2]。senge認為，知識共享與信息共享有所不同，知識共享不僅僅是一方將信息傳給另一方，還包括愿意幫助另一方了解信息的內涵并從中學習，進而轉化為另一方的信息內容，并發展個體新的行動能力[2]。
從以上各位學者對于知識共享的論述中，我們可以看到由于標準、角度的不同，各位學者對知識共享的界定也有所不同，但總的說來，主要有四個觀點：溝通的觀點，學習的觀點、市場的觀點、知識互動的觀點。綜觀國內外文獻，出現頻率最多的主要有兩種觀點：一種是市場的觀點，持這種觀點的人一般著重于企業知識共享具體運行機制的構建[2];另一種是將知識共享看作是企業通過各種方式在最佳時機、最佳地點、以最合適的形式，將最合適的知識傳遞給企業中最合適的成員的過程，持這種觀點的人一般著重于企業內部知識管理系統的構建，強調信息技術的運用[4]。
2.知識型員工的定義
20世紀50年代，管理學大師彼德· 德魯克率先提出知識型工作者(knowledge worker)的概念。這一術語在得到全球廣泛認可的同時，對于其定義人們卻展開了激烈的爭論。就目前來說，關于知識型員工這一概念，主要有三類較為典型的定義[5]：第一類是從工作內容的角度來加以探討，此類觀點將主要從事信息處理的人員稱為知識型員工;第二類定義是從工作方式的角度切入的，此類觀點將工作方式作為判斷知識型員工的著眼點;知識型員工的第三類定義是從工作性質的角度切入的，這類定義認為知識型員工是從事知識型工作的人。持此類觀點的學者力圖用評判指標來辨別知識型工作，進而定義知識型員工。
針對以上有關知識型員工的定義，本文側重于討論企業中的非管理層知識型員工，管理思路和方法都是針對這些員工的特點提出的，研究所考察的對象都是從事技術工作的員工。雖然管理人員也是知識型員工，但管理工作和技術工作在技能和心態等方面有較大的差別，而且管理人員要通過別人的努力實現目標，所以文中提出的管理思路和方法雖然也可能適用于管理人員，但主要針對非管理層的知識型員工。
三、知識共享導向的知識型員工管理過程中存在的問題
1.管理層管理理念落后
目前就世界優秀企業的管理實踐來看，國外的一些企業在促進知識型員工進行知識共享方面取得了一些成功的經驗，這些是非常值得我們去借鑒的。他們早已認識到在促進知識型員工進行知識共享時，要滿足知識型員工在經濟收入，個人成長、工作自主性、個人成就等方面的需求的重要性。因此，這些企業在組織環境、制度環境的改善方面做出了積極的努力。然而，國內企業界的管理層對于知識型員工區別于普通員工的真正原因并不十分了解，對人力資本范疇較為陌生。從而造成，他們沒有在制度安排上讓知識型員工參與企業的價值分配，更沒有通過企業的激勵制度設計對知識型員工進行知識共享所付出的人力資本進行充分補償。
2.對企業的核心競爭力缺乏正確的認識
伴隨著時代的發展，核心競爭力對于企業適應不斷加劇的競爭壓力，保持自己的競爭優勢的重要性已經被企業界所廣泛認同。通過國內外學者的研究和世界優秀企業的管理實踐，我們可以發現，一個企業的核心競爭力就是該企業內部員工的學習能力，也就是員工對所面對的市場的消費趨勢和消費習慣的把握能力。因此，一個企業的核心競爭力的構建并不是一勞永逸的，需要不斷地改進和完善。而這些工作的進行，必須依賴于知識型員工和其所擁有的知識。所以，企業要獲得持久的競爭優勢，建立自己的核心競爭力，就必須擁有較高人力資本的知識型員工，并促使其不斷將其擁有的知識在企業內部進行共享。但是長久以來，我國企業對核心競爭力的認識比較模糊和片面，往往把生產能力、銷售渠道數量、技術等一些硬件作為企業的核心競爭力來認識和培養。而對內部的文化、知識型員工的管理等一些軟件在企業發展中的重大作用，則沒有給予足夠的重視。
3.未根據實際情況對企業文化進行改進
我國幾千年的文化積淀，使我國企業中“官本位”思想比較濃厚，尤其在國有企業中這種思想表現的更為明顯，其在員工身上則體現為相對保守、中庸及崇尚權威的行為觀念。在傳統企業內部，往往是論資排輩，年輕人必須要在基層進行長時間的鍛煉，即使他們可能擁有較高的工作能力。在員工報酬方面，忽視個人貢獻，崗位級別和工齡成為收入分配的重要依據，這就導致了一些知識型員工的收入低于普通員工的情形發生。盡管我國市場經濟體制建立后，引入了“按勞分配”的制度，但是傳統的思想仍在影響著企業的實踐。并且，國有企業的一些管理制度對現階段的民營企業還具有一定的示范效應，這也是目前我國企業在知識共享導向下對知識型員工的激勵普遍乏力的重要原因之一。我國企業的上述行為，事實上是基于西方經濟學中“無私人”的假設，它否認了人作為“理性人”可能存在追求自我利益最大化的本性，忽視了人的需求的區別，這種不恰當的人性假設的借用造成了我國企業在知識共享下對知識型員工激勵的低效、無效甚至負效。
4.資金投入不足
知識型員工激勵手段包括物質激勵與精神激勵兩個方面，精神激勵固然重要，但僅靠它是不夠的，只是單純的榮譽激勵，不配以物質激勵會造成知識型員工榮譽感的淡化。知識型員工的行為或工作動機產生于他的某種需要和欲望，知識型員工總把自己努力的過程看作為獲得某種相應報酬的過程。在現今市場經濟條件下，知識型員工的價值主要靠其經濟收入來體現，必須把知識型員工的貢獻與待遇切實結合起來才能體現其能力的高低。然而，物質激勵必然產生激勵成本。我國很多企業近年來由于發展的需要和經濟效益不佳，導致在知識型員工激勵方面沒有足夠的資金投入。同時，隨著我國勞動法規的不斷完善，使企業在人力資源改革過程中付出的成本越來越大，例如，退休金的支付、下崗員工安置等，使企業資金付現的壓力加大，限制了企業用于知識共享導向下知識型員工激勵的資金投入。
四、知識共享導向的知識型員工管理的建議
1.采用柔性管理
知識型員工與一般員工的顯著區別是他們具有創造性。他們憑借自己的知識和靈感，靈活地處理各種可能發生的情況。同時，他們的工作是復雜的思維活動，難以通過身體的外在表現來感知其勞動的狀況，其腦力性的勞動不受時間和空間的限制，自主性、自發性強。因此，給予知識型員工相對充分的授權，以及工作方式和工作時間的自主性有利于知識型員工的創造性活動，也使知識型員工有一種被信任感。所以，為保護知識員工的創造性，在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，必須在相應的激勵制度上進行特殊的安排。建立一個充分授予知識員工更多自主權、更多參與企業決策與管理活動的權力分享型的組織結構。
2.滿足知識型員工的尊重欲
知識型員工具有較強的獲取和應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性，使其常常不按常規處理日常事情。在和這些人員進行交往時，傳統的等級管理體制無法產生效果。因此，必須要樹立“以人為本”的管理理念，對知識型員工進行人性化管理，營造一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使管理者與被管理者之間形成相互尊重、平等的關系。增強企業對知識型員工的凝聚力和親和力，達到人才的聚集和人心的凝聚，使知識型員工的積極性和創造性得到最大程度的發揮。
3.建立知識資本參與企業剩余價值分配的激勵制度
按照我國的國情，知識資本產權是知識經濟條件下對知識型員工價值的一種最大的尊重與認可。當在對促進知識型員工進行知識共享的激勵制度安排時，分享企業的剩余索取權仍然應該是一種重要的選擇。應承認知識共享過程的每一項，每一個人所付出的勞動和時間的成本與價值，使知識共享傳遞鏈上的每一位應用者和再創造者都有相應的回報。從而，就激勵了每一位原創知識的人或參與知識共享并主動應用知識創造價值的人，形成了良性循環。
4.滿足知識型員工的成長需要
以往的實踐已經證明，人的潛能是無限的，只要加以開發，人就能夠通過學習掌握新的知識、新的技能，并在受激勵或自發狀態下發揮出這些能力。所以，為了保證具有巨大潛能的知識型員工能夠持續地為企業創造價值，企業應該關注其個人成長，在工作過程當中，給予知識型員工成長的機會。培訓與開發是一條重要途徑，培訓與開發的目的是使知識型員工不但要熟練地掌握現有工作崗位上所需要的知識和技能，還要使他們了解和掌握本專業或行業的最新科學技術動態，跟上知識更新的步伐。這樣不但可以增強他們的創造力，而且還使他們具備終身就業的能力。因此，組織激勵應該盡可能地創造與之相一致的環境，體現在激勵制度安排上，就是要建立一種學習型組織，通過建立共同的愿景，以及組織與個人共同成長的機制，最終實現組織與個人的共同成長。
五、結語
現代社會，知識正逐步取代自然資源、資本、信息等，成為現代企業的第一生產要素。對知識共享的重視就源于知識管理理論的崛起和實踐的開展，可以說知識共享是知識管理的重要手段和核心內容，能否建立一個高效的知識共享機制是決定知識管理實施成敗的一個關鍵因素。因此，企業必須運用適當的管理方法促使知識的載體——知識型員工參與到知識共享中來，使無組織地、分散在知識型員工隊伍里的知識通過知識共享提高到企業的層次上來。使全體員工更好地獲取、綜合和增加知識，以提高組織的發展水平和經營績效。
參考文獻：
[1]林東清(李東改編):知識管理理論與實踐[m].北京：電子工業出版社，2005
[2]polanyi m.the tacit dimension[m]. london：routledge and kegan paul，1966
[3]nonaka i, takeuehi h. the knowledge creating company[m]. new york: oxford university press，l995
[4]李勇屠梅曾:企業內部知識管理中的知識共享問題分析[j].科學學與科學技術管理，2002(6)：72-74
[5]張光進廖建橋:績效特征導向的知識員工考評方法的思考[j].商品經濟與管理, 2006(3):21-27
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