肯德基跨文化營銷對我們的啟示
摘要：隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，營銷需要在跨文化的背景下進行，而文化差異帶來消費者的消費觀念與消費行為的不同，引致文化障礙與沖突。本文結(jié)合肯德基在中國的成功經(jīng)營經(jīng)驗，總結(jié)出實施本地化策略可以更好地保證跨文化營銷企業(yè)在不同文化環(huán)境下的生存和發(fā)展。
關(guān)鍵詞：跨文化營銷 文化差異 肯德基 本地化策略。
一、肯德基在中國的現(xiàn)狀。
肯德基早在1973年就進軍香港市場，1973年6月，第一家開業(yè)，1975年所有進入香港的肯德基餐廳全部關(guān)門停業(yè)。原因是：他們只考慮到美國的文化，在香港運用與美國相同的運營方法。沒有認識到香港地處亞洲消費者的文化、口味等于美國不同，與此同時兩個國家之間經(jīng)濟發(fā)展水平也存在很大的差距。肯德基提供的產(chǎn)品不適應當?shù)氐娘L土人情，品牌宣傳也不符合當?shù)氐奈幕L俗。肯德基正因為沒有深刻認識香港文化與本土文化的差異，盲目使用“自我參照原則”，具有強烈的民族優(yōu)越感，崇尚個人發(fā)展，沒有在適當?shù)臅r機協(xié)調(diào)兩種文化的差異，才會導致進軍香港的失敗。認識到以上原因后，肯德基于1987年進入具有悠久飲食文化的北京，以此為起點，肯德基開始摸索，不斷了解和適應中國社會和市場，逐步形成了具有中國特色的管理模式，到現(xiàn)在肯德基在中國大陸的連鎖店已發(fā)展壯大到幾千家。
二、肯德基的經(jīng)營策略。
為什么肯德基在中國快餐業(yè)激烈的市場競爭中能夠獨占鰲頭呢？這和肯德基的產(chǎn)品創(chuàng)新是分不開的。
產(chǎn)品創(chuàng)新：由于正確認識了中國文化，不斷揣摩中國消費者的口味，推出典型的中國化的產(chǎn)品。從顛覆漢堡的“墨西哥雞肉卷”到飽含中國特色的“老北京雞肉卷”。除此之外肯德基時常會推出長期或短期的新產(chǎn)品。如：深海鱈魚堡、川辣嫩牛五方等；肯德基還以需求為導向，不斷推陳出新，提高當?shù)叵M者的滿意度，了解到中國人有早餐喝粥的習慣，2010年正式推出了幾種早餐粥和“安心油條”。
形象創(chuàng)新。在美國本部肯德基為了迎合年輕時尚的顧客，采取濃艷的街頭風味裝修、爵士樂做背景音樂，但在中國卻致力于品牌本土化。裝修風格代表是中國傳統(tǒng)的家庭、親情、友愛和默契，“有了肯德基，生活好滋味！！”。
在中秋和春節(jié)等傳統(tǒng)節(jié)日，肯德基則通過電視廣告打造充滿溫馨、團員、分享的形象，非常貼近中國人的文化傳統(tǒng)，通過上述的舉動，肯德基讓中國人倍感親切，成功地塑造了其在中國極具親和力、健康、美味、溫馨的品牌形象。
服務是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，沒有良好的服務就沒有銷售，這一點在快餐業(yè)表現(xiàn)的尤為突出。只要一進餐廳就會有熱情禮貌的侍應生笑臉相迎，提供體貼周到的服務，專門為小孩子準備桌椅和兒童天地。顧客也根本不需要為找調(diào)料、餐巾紙等小事煩神，可以充分享受美味的食品和完善的服務，熱情周到的服務文化，在中國這個禮儀之邦，得到認可和歡迎。
作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機制。
肯德基不斷投入資金、人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員，餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，培訓不僅幫助員工提高工作技能，還豐富和完善了員工自身的知識結(jié)構(gòu)和個性發(fā)展。
另外，由于肯德基采取開放式就業(yè)，公司對員工的流動并沒有做出特殊的限制和要求。經(jīng)過公司嚴格培訓的本地熟練工人和管理者因為種種原因走出公司，甚至會流向當?shù)馗偁幤髽I(yè)。寬松環(huán)境下造成的人員流動，實現(xiàn)了一種隱形傳播。據(jù)初步統(tǒng)計，肯德基進入中國20多年來，累計培訓員工幾十萬人次，基本培訓資金投入超過十幾億元。
三、肯德基的經(jīng)營模式對中國快餐業(yè)的啟示。
1、苦修內(nèi)功。
與肯德基等國外大牌快餐巨頭相比，我國的快餐業(yè)無論資金、人才都極為匱乏，要想獲得生機，只有通過學習肯德基等成熟型快餐業(yè)者的成功經(jīng)驗，牢固樹立品牌意識，不斷完善服務理念與水準，讓您的客戶能夠切身感覺到“快餐是屬于服務業(yè)的”含義。
2、欲速不達。
快餐產(chǎn)業(yè)者都知道通過增設(shè)分店的辦法，可以提高商業(yè)利潤，又可以提升自己品牌的認知度。肯德基對于任何一個連鎖分店的增加，都要經(jīng)過縝密的考慮后再做出決定。首先在選址方面，肯德基奉行“一步差三市”經(jīng)商格言。
選新址時，第一件事，就是匯集該地區(qū)的經(jīng)濟、交通及目標客戶群的資料。然后進行分析匯總，確定可行后，完成選址工作。然后進一步考察該區(qū)域內(nèi)最為主要的聚客點。確定店址完成后，肯德基還要實地考察該區(qū)域的人流實際線路與走向，然后通過專業(yè)計算、分析，預測出該店的投資額與銷售額。
3、立足標準。
我國的科學泰斗錢學森，曾經(jīng)給快餐下過一個言簡意賅的定義：快餐即是烹飪的工業(yè)化。盡管錢老將快餐的這一定義說過了幾十年，但我國的快餐業(yè)者又有多少能夠牢記這一至理名言呢？肯德基任何一家連鎖店的一鍋炸雞，不僅選料相同且出爐時間都是嚴格的13分30秒，如此系統(tǒng)嚴格的標準化管理與操作，不僅保證了肯德基炸雞統(tǒng)一的美味口感，更使得肯德基每年從我國快餐市場賺走了近20個億人民幣。
結(jié)語。
我國擁有燦爛悠遠的飲食文化，各種特色美食不下萬種；我國幅員遼闊人口眾多，民族情結(jié)深厚；隨著我國生活節(jié)奏的加快，人們對快餐的需求會日益增加。這些條件為我國本土快餐業(yè)的發(fā)展提供一個“天時、地利、人和”的大好機會，希望中國的快餐行業(yè)抓住時機，創(chuàng)造輝煌。
參考文獻：
[1]朱明俠、李維華：《特許經(jīng)營在中國》，機械工業(yè)出版社，2005。
[2]何力：《肯德基：為中國而變洋快餐開啟轉(zhuǎn)型》，經(jīng)濟觀察報，2005，11。
[3]孫磊：《肯德基推出復合經(jīng)營模式》，
[4]溫曉娟：《肯德基（中國）公司跨文化管理研究》，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學，2007。
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