家族企業(yè)如何邁過接班生死坎論文
“富不過三代”，這句古話經常被用來形容家族企業(yè)的短暫生命周期———第一代創(chuàng)業(yè)、第二代守業(yè)、第三代敗業(yè)。而以中國上一代創(chuàng)業(yè)者多開始于20世紀80年代算，他們目前的年齡段多達到50歲以上。交接班很可能成為未來10年中國民營企業(yè)家面臨的頭等大事。
特別在喧囂一時的杭州飆車案之后，“富二代”難題如何化解甚至引起了廣泛的社會探討。人們逐漸意識到，家族企業(yè)的交接班問題不但關系到一家企業(yè)的穩(wěn)定，也關系到社會財富的延續(xù)。
東西方家族企業(yè)交接班方式迥異
與歐美企業(yè)相比，中國家族企業(yè)缺乏一套完整的接班人計劃或領導人培養(yǎng)方案，許多企業(yè)甚至是臨終囑托。
資料顯示，美國家族企業(yè)的平均壽命為24年，與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同。有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13%的企業(yè)能夠傳出第三代。而在改革開放后才得到大發(fā)展的中國家族企業(yè)由于經驗不足，壽命往往更短。
企業(yè)正在經歷交接班時期的方太集團董事長茅理翔，在研究了海內外諸多家族企業(yè)交接班案例后發(fā)現(xiàn)，中國乃至東亞家族企業(yè)的交接班方式與歐美國家有著很大不同：
歐美企業(yè)注重從企業(yè)內部培養(yǎng)和提拔企業(yè)管理人才，每一步提拔都有計劃可以依據(jù)，最終提拔至接班人的過程通常在10年以上，有些企業(yè)甚至達到20年。
而中國家族企業(yè)則缺乏一套完整的接班人計劃或領導人培養(yǎng)方案，許多企業(yè)甚至是臨終囑托，人治明顯多于法治。“但這也不能苛責中國家族企業(yè)，畢竟我們的歷史比較短，規(guī)模也偏小。即便有計劃也多是邊交接邊培養(yǎng)，或者邊計劃邊調整，當然，這其中就難免出現(xiàn)慘痛代價”，茅理翔說。
如果從價值釋放和產業(yè)提升的角度看，中國家族企業(yè)依然還處在較低的附加價值中運營，如果做詳細的投入產出分析的話，家族企業(yè)的管理還不能精益化、專業(yè)化和系統(tǒng)化。而更大的問題是，家族企業(yè)在制度建設方面比較欠缺，正是這個方面的欠缺，妨礙了其進一步發(fā)展，普遍沒有非常強的市場地位和更具競爭力的規(guī)模，很多家族企業(yè)的發(fā)展還要依賴于外部因素和政策因素。也因為此，很多家族企業(yè)無法過渡到經理人管理團隊，或者第二代領導人的時代，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
交給誰，如何交？
交給子女，還是職業(yè)經理人？在目前中國職業(yè)經理人隊伍尚不成熟的情況下，這個問題見仁見智。
與所有類型的交接班一樣，繼任者是誰是最值得關注和探討的話題。對于家族企業(yè)，任人唯親，還是任人唯賢？如果職業(yè)經理人的能力比子女出色，該用誰？企業(yè)交給子女，職業(yè)經理人的利益又如何平衡？
茅理翔的觀點是，如果子女有能力、有意愿接手，企業(yè)應該首先考慮傳給子女。這一方面關系到家族精神的延續(xù)，另一方面也基于中國職業(yè)經理人隊伍的不成熟。如果膝下子女不止一名，且能力均非常出色，不如分割產權，二者各自經營；若一名子女能力明顯較強，則應考慮由其控股，另外幾名如有意愿，可考慮在公司任職。
華南理工大學工商管理學院教授陳春花亦認為，中國還沒有真正意義上的職業(yè)經理人階層出現(xiàn)。民營企業(yè)管理升級，就是要讓民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段過渡到發(fā)展階段，從企業(yè)家一個人的管理，過渡到管理團隊進行管理。但是因為職業(yè)經理人的缺失，使得民營企業(yè)的管理升級無法配合到企業(yè)發(fā)展的速度。
作為交印者，選定接班人并不意味著萬事大吉，正所謂好馬也要有人牽。茅理翔以自己向兒子逐步交班為例現(xiàn)身說法：先帶3年，讓兒子管產品開發(fā)；再幫3年，把營銷權也下放給他；隨后再看3年，把企業(yè)經營管理大權都下放給兒子，這之后就可以放心地把企業(yè)交給兒子去打理了。
而在這其中，交印者也應考慮到職業(yè)經理人對企業(yè)的貢獻，除了最高級別的董事長和總經理以外，其余的業(yè)務可以考慮交給有能力的職業(yè)經理人。
企業(yè)傳承中產權須集中
家族內部意見分歧，利益沖突，權力無法集中，這些將給接班人的決策帶來難度。
不少社會觀點認為，家族企業(yè)之所以荒廢，主要由于接班人不思進取，終日坐享其成，最終拖垮企業(yè)。但在茅理翔看來，理由不完全如此。“家族企業(yè)傳承存在一個長期被忽視的問題，即產權分散導致企業(yè)喪失最初創(chuàng)業(yè)時的活力。”
一般來說，第一代創(chuàng)業(yè)者擁有100%的股權，第二代就開始變得分散，到了第三代，即便是接班人，其所持股份一般也只有7%.這造成董事會的權力無法高度集中，家族內部意見分歧，利益沖突，無法經營企業(yè)，這就給接班人的決策帶來難度。
因此，順利完成交接班除了選定一名能力出色的繼任者外，交棒者還應在股權制度上做出安排，比如在家族內部設立股權收購制度。
以著名調料生產商香港李錦記為例，其從創(chuàng)立至今經歷過三次企業(yè)交接班，其中兩次都因交接班時兄弟持股問題發(fā)生爭執(zhí)，公司第三代領導人李文達與其弟弟的股權矛盾甚至鬧上了法庭。后來，李文達全部收購了其弟的股權，掌握了公司全部所有權和決策權，最終使得李錦記發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模。
茅理翔表示，家族企業(yè)的交接班是一個長期的、復雜的過程，只有建立起一套完整的接班人培養(yǎng)計劃，才能保證家業(yè)長青。據(jù)了解，家族企業(yè)傳承問題目前已引起眾多研究機構的重視，國內知名高校以及一些由民營企業(yè)家創(chuàng)辦的學校均開辦了專門的研修班，希望能夠幫助中國為數(shù)眾多的家族企業(yè)跨過交接班這道生死坎。
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