關(guān)于供水企業(yè)預(yù)算管理的論文
一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及應(yīng)用
1.全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理——一種全新的管理理念，對于企業(yè)的整體經(jīng)營活動而言，是一種動態(tài)控制與整體規(guī)劃相結(jié)合的管理方法。它是一個涵蓋范圍廣泛的龐大的系統(tǒng)工程，其中涉及財務(wù)、資金、業(yè)務(wù)等相關(guān)預(yù)算。在制定全面預(yù)算管理時，要結(jié)合企業(yè)實際現(xiàn)狀，同時堅持制定的原則性，系統(tǒng)性，合理性及實際應(yīng)用中的指導性。全面預(yù)算管理最基本的是要以企業(yè)的基本策略和發(fā)展目標為原則，以明確的權(quán)責分工為基礎(chǔ)，堅持全面為核心，全員性的參與到預(yù)算的每個環(huán)節(jié)中。這樣會使得全面預(yù)算管理既能從質(zhì)上計劃未來的工作，也能從量上具體的體現(xiàn)，同時還可以促進工作的具體實施并且使得各部門相互銜接，從而提高企業(yè)的管理水平，實現(xiàn)企業(yè)所要實現(xiàn)的經(jīng)濟效益。
2.全面預(yù)算管理在企業(yè)應(yīng)用中的共性國際環(huán)境的復雜性和企業(yè)環(huán)境的不確定性需要全面的預(yù)算管理。現(xiàn)今的企業(yè)想要保持長足的發(fā)展和適應(yīng)競爭的勢頭，必須要采取積極的解決方法，做出相應(yīng)的應(yīng)對措施，才能在保持經(jīng)濟效益持續(xù)增長的同時實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營者主要關(guān)注的是監(jiān)督和協(xié)調(diào)，而全面預(yù)算管理是除監(jiān)督之外，還注重企業(yè)的控制、審計和考核。根據(jù)一項對多家國有企業(yè)的調(diào)查，有1/3左右的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)開始實行全面預(yù)算管理，但不難看出，不同行業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容與側(cè)重點有所不同，如建筑業(yè)，其需占用大量的外部資金，因此對財務(wù)費用的預(yù)算相當重視；而制造業(yè)則會對資本性支出的預(yù)算特殊的關(guān)注。由此可見，我國企業(yè)在實現(xiàn)發(fā)展目標的過程中，全面預(yù)算管理已一定程度上發(fā)揮了相當重要的管理控制作用。同時，許多企業(yè)的預(yù)算管理目前還不夠完善，距離“全面預(yù)算管理”還存在一定的差距，還有很多企業(yè)把預(yù)算管理簡單的等同于全面預(yù)算管理，如很多的企業(yè)仍沒有把存貨及現(xiàn)金預(yù)算等納入其范疇，甚至一些自認為已經(jīng)實行全面預(yù)算管理的企業(yè)，預(yù)算管理的覆蓋面也沒有涉及全部的經(jīng)營活動。因此，全面預(yù)算管理應(yīng)用的普及型有待更加的深入。
3.全面預(yù)算管理在供水企業(yè)應(yīng)用中的個性供水企業(yè)有其行業(yè)的特殊性，要實現(xiàn)全面預(yù)算管理在供水企業(yè)的應(yīng)用，各企業(yè)要做到以下幾點。首先，必須理順管理的流程，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理的各個環(huán)節(jié)。以企業(yè)目標為導向，重新整合內(nèi)部管理體制，整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對各項指標的概念重新界定，使數(shù)據(jù)統(tǒng)一規(guī)范，各部門得以很好的相互協(xié)作。如根據(jù)上年的實際用水量制定下一年的用水計劃，具體可細分到季、月或者日，再由財務(wù)部門核算一下對應(yīng)的收入及成本情況，即可知道企業(yè)的盈虧水平，進而制定是增加收入還是降低成本。其次，制定規(guī)范標準的預(yù)算樣表。表格格式規(guī)范統(tǒng)一，可以優(yōu)化信息流，實現(xiàn)各相關(guān)部門的資源共享。規(guī)范標準的樣表是實現(xiàn)預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。再次，制定考核機制。如若只注重預(yù)算的制定，不注重考核，那么預(yù)算完成與否將成為紙上談兵，不具體的把預(yù)算的各項指標落實到各供水車間，諸如電耗，消毒劑等成本的耗費就無法控制，降本增效從何談起，執(zhí)行全面預(yù)算管理意義何在？最后，要注意在實行過程中的適時監(jiān)控。企業(yè)可建立電子模塊對實施過程進行信息化管理，從而由傳統(tǒng)的事后監(jiān)控向事前、事中控制轉(zhuǎn)化，使供水企業(yè)可以適時的分析，指導下一步的工作。
二、企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用中的問題
1.對全面預(yù)算管理認識不全面企業(yè)簡單地把“全面預(yù)算”等同于“財務(wù)預(yù)算”，更有甚者定位為“財務(wù)部門單獨的預(yù)算”，從思想上就沒有上升到全面預(yù)算管理是一項具有極高綜合性的工作。
2.預(yù)算指標與現(xiàn)實情況相脫節(jié)現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導并沒有真正認識到全面預(yù)算管理的重要性，對其缺少大力度的支持，因此財務(wù)部門布置預(yù)算時難度就會無形中增大很多，進而會直接影響預(yù)算的編制。如果預(yù)算的編制不合理，存在費用項目的標準差異較大，就會造成全面預(yù)算與業(yè)務(wù)不一致，使業(yè)務(wù)的各項指標不能得到充分的反映，做全面預(yù)算就失去了它的意義。
3.事前、事中控制與考核機制不夠健全目前，重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象在企業(yè)中普遍存在。企業(yè)大都缺乏有效的監(jiān)督機制，執(zhí)行力較差。因此，在具體分析執(zhí)行情況時，無法進行深入的、定量的分析，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)實際經(jīng)營狀況有機地進行對比，從而無法很好的說明問題本質(zhì)。
4.各部門溝通不暢，影響預(yù)算及時性、準確性當年度的經(jīng)營目標一般需要到年后幾個月才能下達，使全面預(yù)算工作的時效性受到了影響。另外，編制過程中，財務(wù)部門與各業(yè)務(wù)部門溝通不暢，對財務(wù)術(shù)語理解有誤等，均會導致預(yù)算和實際的成本支出嚴重不符。
5.財務(wù)信息化基礎(chǔ)較為薄弱財務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)內(nèi)部其他信息系統(tǒng)不能有機的結(jié)合，無法實現(xiàn)信息共享，還易造成資源的浪費。同時，企業(yè)現(xiàn)今階段還缺少一些精通各崗位的復合型人才，這也給全面預(yù)算管理工作造成了從編制到執(zhí)行，監(jiān)督的困難。
三、做好企業(yè)全面預(yù)算管理的建議
1.重視全面預(yù)算的編制各單位，從領(lǐng)導到員工，要從思想上高度重視全面預(yù)算管理工作。做好預(yù)算的編制，也是企業(yè)實施全面預(yù)算管理的第一步，是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。領(lǐng)導要協(xié)調(diào)好各部門人員參與預(yù)算工作的主動性，根據(jù)自身的管理模式來選擇確定預(yù)算管理的具體細節(jié)。
2.加強執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)，與實際情況緊密相連企業(yè)全面預(yù)算管理的要想真正的推行，嚴格而完善的執(zhí)行與控制體系是必不可少的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)將各業(yè)務(wù)部門重點財務(wù)預(yù)算指標進行分解，落實具體相關(guān)部門的執(zhí)行責任。同時，企業(yè)要根據(jù)實際執(zhí)行情況，及時分析執(zhí)行中存在差異的原因，以制定相應(yīng)的解決方案。
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