小議企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的功能與模式論文

小議企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的功能與模式論文

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理模式

　　摘要：預(yù)算管理的基本思想就是在市場經(jīng)濟(jì)條件下充分發(fā)揮計(jì)劃和市場二者的優(yōu)勢，使二者有機(jī)融合。隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)集團(tuán)自身環(huán)境更加具有不確定性，經(jīng)營活動(dòng)日趨復(fù)雜化，這就要求作為一個(gè)整體的企業(yè)集團(tuán)，在總體戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，通過強(qiáng)調(diào)預(yù)測、決策、執(zhí)行、控制等職能的，加強(qiáng)集團(tuán)預(yù)算管理。本文就企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的功能以及管理模式談一點(diǎn)粗淺認(rèn)識。

　　預(yù)算是對某一組織在未來一段時(shí)間內(nèi)有關(guān)經(jīng)營活動(dòng)的正式管理性定量標(biāo)準(zhǔn)，它是對所有可能發(fā)生的交易進(jìn)行總體的預(yù)測。預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的重要手段之一，有效降低代理成本，協(xié)調(diào)各個(gè)子公司及其職能部門的工作。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃型、財(cái)務(wù)控制型和戰(zhàn)略控制型等三種不同的母公司管理風(fēng)格可以推導(dǎo)出緊控制型、松控制型預(yù)算、折中型這三種適用的預(yù)算管理模式。

　　一、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的功能

　　1、預(yù)算控制是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的重要手段之一

　　現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部控制主要可分為會(huì)計(jì)控制和管理控制；管理控制又包括幾種不同的業(yè)務(wù)控制，如組織控制、經(jīng)營控制、財(cái)務(wù)控制、內(nèi)部審計(jì)、人力資源控制等。預(yù)算管理是財(cái)務(wù)控制的一個(gè)重要方面。企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多層次的組織結(jié)構(gòu)，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，必然增加管理幅度和管理活動(dòng)的復(fù)雜性，管理者很難對各個(gè)子公司進(jìn)行直接控制，再加上集團(tuán)母公司和各個(gè)子公司的目標(biāo)可能存在一定的差異，這就需要通過對預(yù)算目標(biāo)的制定，為集團(tuán)內(nèi)部控制提供了標(biāo)準(zhǔn)；通過預(yù)算的編制、審定、下達(dá)，使企業(yè)目標(biāo)管理落實(shí)到實(shí)處；通過預(yù)算的執(zhí)行以及對預(yù)算差異的控制，使集團(tuán)內(nèi)部控制更加具體化和科學(xué)化。

　　2、預(yù)算管理可以有效降低代理成本

　　O’Donnell（2000）指出由于發(fā)生代理問題，導(dǎo)致子公司的決策不同于母公司的需求主要有兩個(gè)原因：一是目標(biāo)不一致的問題存在與母子公司間，另一個(gè)是子公司的自利行為。由于企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，成員企業(yè)眾多，因此集團(tuán)內(nèi)部存在多重代理關(guān)系：集團(tuán)公司－子公司經(jīng)理－孫公司經(jīng)理···，不同層次會(huì)有著不同的目標(biāo)；再加上由于集團(tuán)母公司的目標(biāo)是最根本目標(biāo)，要求各個(gè)子公司的目標(biāo)從屬于母公司目標(biāo)，因而必然會(huì)犧牲部分子公司的利益來確保集團(tuán)母公司的利益，從而可能會(huì)出現(xiàn)子公司的自利行為，這就很容易發(fā)生委托代理問題，產(chǎn)生代理成本，對于這些子公司的管理難度就會(huì)相應(yīng)的加大。通過編制企業(yè)集團(tuán)預(yù)算，將總目標(biāo)分解成各個(gè)子公司及其部門、甚至各個(gè)員工的具體目標(biāo)，通過對各子公司及其部門或各個(gè)員工預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果的分析，對預(yù)算差異進(jìn)行控制，這樣既有效的降低了代理成本，又使企業(yè)集團(tuán)的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了良好的保障。

　　3、預(yù)算管理可以協(xié)調(diào)各個(gè)子公司及其職能部門的工作

　　對企業(yè)集團(tuán)，特別是囊括產(chǎn)品鏈上下游的企業(yè)集團(tuán)來說，在集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)子公司、子公司各個(gè)職能部門間會(huì)存在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。這樣就存在著局部與整體的關(guān)系。從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)看，局部最優(yōu)的計(jì)劃，對全局來說不一定是最好的。為了使各個(gè)子公司、各職能部門朝著企業(yè)集團(tuán)總目標(biāo)努力，它們的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必須密切配合、相互協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌兼顧，全面安排。企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理就是從全局角度考慮，對各子公司、子公司各職能部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，協(xié)調(diào)了他們之間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。論文畢業(yè)論文

　　二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的模式

　　MichaelGoold等區(qū)分了三種母公司管理風(fēng)格(模式)，即：戰(zhàn)略規(guī)劃型、財(cái)務(wù)控制型和戰(zhàn)略控制型。戰(zhàn)略規(guī)劃型的母公司深深介入其下屬業(yè)務(wù)單位計(jì)劃和決策的形成（集權(quán)）；財(cái)務(wù)控制型的母公司在控制過程中特別強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重要性，但也關(guān)注戰(zhàn)略進(jìn)程和戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展情況（分權(quán)）；戰(zhàn)略控制型的母公司將計(jì)劃權(quán)下放給業(yè)務(wù)單位，但仍保留對業(yè)務(wù)單位的建議進(jìn)行核準(zhǔn)和評價(jià)的權(quán)利（集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合）。針對這三種模式，可以將企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理模式也分為三類：即緊控制型預(yù)算管理模式，松控制型預(yù)算管理模式，折中型預(yù)算管理模式。

　　（1）緊控制型預(yù)算管理模式

　　預(yù)算緊控制是預(yù)算管理的傳統(tǒng)模式。從上而下，由集團(tuán)母公司直接制定預(yù)算，各個(gè)子公司很少能參與到預(yù)算的編制過程中，只是預(yù)算執(zhí)行的主體。預(yù)算控制方法具有綜合性，類似于單一企業(yè)中的全面預(yù)算。它既有分別以成本為中心的和以中心為起點(diǎn)的經(jīng)營預(yù)算控制，也有以投融資為中心的資本預(yù)算控制，還有以現(xiàn)金流量為中心的現(xiàn)金預(yù)算控制，再加上將預(yù)算目標(biāo)層層分解并落實(shí)到崗位或個(gè)人的責(zé)任主體為中心的預(yù)算控制。這幾項(xiàng)預(yù)算共同實(shí)施預(yù)算緊控制。安東尼認(rèn)為，預(yù)算緊控制要求高層領(lǐng)導(dǎo)要更多的參與到業(yè)務(wù)部門的日常經(jīng)營活動(dòng)中，管理者的業(yè)績也主要根據(jù)報(bào)告期內(nèi)完成預(yù)算目標(biāo)的程度來評估。如在我國邯鋼的全面預(yù)算系統(tǒng)中，每月都要進(jìn)行實(shí)際與預(yù)算目標(biāo)的對比與分析，沒有完成預(yù)算目標(biāo)的要進(jìn)行獎(jiǎng)金否決。在這種模式下，整個(gè)集團(tuán)能夠有較高的管理效率，增強(qiáng)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)能力，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹。同時(shí)這也存在一定的缺陷，通常子公司管理者擁有一些母公司無法得到的重要信息，將他們排除在預(yù)算編制外，可能導(dǎo)致預(yù)算的可行性和合理性大打折扣，母公司過分關(guān)注預(yù)算還可能會(huì)導(dǎo)致子公司管理者為了達(dá)到預(yù)算目標(biāo)而操縱實(shí)際業(yè)績數(shù)據(jù)的不良后果。這種模式主要適合于規(guī)模較大的集中化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，如汽車集團(tuán)。

　　（2）松控制型預(yù)算管理模式

　　在這一模式下，預(yù)算由是自下而上，預(yù)算由子公司的編制，然后匯總提供給集團(tuán)母公司，經(jīng)集團(tuán)母公司批準(zhǔn)下達(dá)實(shí)施。集團(tuán)母公司主要是協(xié)調(diào)和最終審批預(yù)算，預(yù)算的總目標(biāo)由母公司確定，這也是子公司編制預(yù)算的依據(jù)。集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)資本競價(jià)管理，審定資本預(yù)算，并分配資本，即集團(tuán)母公司作為投資公司，在總資本分配上依據(jù)各個(gè)子公司的資本預(yù)算來確定其資本投資比例。集團(tuán)母公司還負(fù)責(zé)對子公司的預(yù)算考核和經(jīng)營業(yè)績評估。在預(yù)算松控制模式下，主要是運(yùn)用以投融資為中心的資本預(yù)算控制和現(xiàn)金預(yù)算控制，控制子公司的資本支出規(guī)模和方向，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。子公司管理人員定期（每月或每季度）將實(shí)際業(yè)績與預(yù)算相比，并對差異分析和解釋，但這些預(yù)算并不被看作是對管理人員的約束，因此能夠極大調(diào)動(dòng)子公司參與的積極性，增加預(yù)算的準(zhǔn)確度和可操作性，使得差異分析更具有相關(guān)性。但由于預(yù)算從下而上來的，可能會(huì)有子公司管理者設(shè)置不難達(dá)到的預(yù)算目標(biāo)而使預(yù)算控制無意義。這種模式主要適合于資本性控股集團(tuán)公司。

　　（3）折中型預(yù)算管理模式

　　這種模式在一定程度上避免了上述兩種模式的不足。它采用由下而上再由上而下的參與式預(yù)算編制方式。集團(tuán)公司自上而下提出預(yù)算目標(biāo)，子公司根據(jù)目標(biāo)編制各自的分預(yù)算上報(bào)母公司和預(yù)算委員會(huì)。母公司和預(yù)算委員會(huì)根據(jù)匯總的子公司預(yù)算審批下達(dá)執(zhí)行預(yù)算。它強(qiáng)化了對子公司預(yù)算的審批權(quán)，使得母子公司在預(yù)算編制過程中能充分得溝通，制定出最切合實(shí)際的預(yù)算。在這一模式中，主要運(yùn)用投資預(yù)算控制和現(xiàn)金預(yù)算控制，同時(shí)對一些重點(diǎn)子公司可能輔之以經(jīng)營預(yù)算。集團(tuán)母公司作為戰(zhàn)略的規(guī)劃者，根據(jù)市場環(huán)境和集團(tuán)戰(zhàn)略，確定集團(tuán)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)母公司根據(jù)戰(zhàn)略需要確定對各個(gè)子公司資本分配政策，重點(diǎn)審核各個(gè)子公司的經(jīng)營預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的經(jīng)營預(yù)算進(jìn)行全方位的監(jiān)控，同時(shí)加強(qiáng)對各個(gè)子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核。

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