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創業失敗案例-怎樣失敗的
從來都沒有想到過，成長過快會是導致企業經營失敗的根源。而當自己因此遭遇失敗之后，才真正體會到企業均衡發展的重要性。管理行為因其具有藝術性，因此追求動態的平衡便成為經營成長的動力。初弄商潮
我之前在一家大型外企上班，因為已經做到了中層管理的位置，所以有很多管理的體會，加上公司大量的專業培訓，自認為已經找到了管理的真諦。只是由于環境的束縛，使得我沒有太多的施展空間。
1999年的春天，我接手了一個公司——中人力合公司。公司規模不大，經營電腦配件，是一個典型的中關村模式。兄弟幾個從柜臺開始，抓到什么就賣什么。一段時間下來，雖積累了一筆資金，但同時也喪失了很多做大的機會。有了一定的積累，野心也跟著來了，使得他們不再甘于滿足現狀，他們需要更大份額的蛋糕。為實現目標，他們需要一個更加專業的人來幫助他們，我就在這時候加盟了進來。
通過對以往市場的分析，我們認為，以前喪失的最大機會是沒有成為一個大品牌機的代理商；同時也認為，計算機以后的應用趨勢將是網絡化，因此網絡產品的需求將是一個很大的空間。為此，我們決定將業務重點轉移到網絡產品上來，并要成為一個大品牌網絡產品的經銷商。我們還對以后可能遇到的風險做了分析。恰好當時聯想網絡產品和D-Link網絡產品進行合并。這兩個品牌是中低端產品中最大的品牌，這個合并打亂了原來這兩個品牌的銷售渠道體系，市場形成混亂局面，這為我們提供了切入的好機會。因此我們決定代理聯想D-link網絡產品。
為了面對新的形勢，我對公司進行了整改。按照準事業部的形式建立了四個獨立核算的部門，它們之間可以用長期賺取高額利潤的關聯業務來配合短期賺小錢的業務。在產品分銷的部門后面還設置了網絡培訓部門，以及系統集成部和當時很熱的互聯網業務部。為了減小風險，確定了長短線搭配的業務方向。在確定組織架構以后，我開始招兵買馬。實際上當時并不是很好的時機，這個行業已經充滿了競爭。競爭對手擁有多年的經驗，而我們才剛起步，并且在開始之前沒有找到一個打破這種局勢的辦法，但我還是頂著壓力起步了。開始的時候還是小心翼翼的，只招聘了八個人。在人員不多的時候，公司的管理還是有序的。艱難拓展
由于是代理商，這也就決定了我們公司的業務是以銷售為主。剛開始時，銷售任務根本沒法完成。對成本控制經驗的不足，使得我們的產品總是比別人的要貴，而競爭對手在市場決策的質量和速度方面表現非常出色。由于銷量不足，廠家對我們的支持也因此明顯不足，而缺乏廠家的支持，銷量也就更上不去。這形成了一個惡性循環。為了能夠完成銷售任務，擺脫這種局面，我決定進行價格跟進，有時候甚至低于成本價進行銷售。賒賬在我們這一行是非常普遍的，一般下家拿貨都不會先付款的，直到賣出去后才付款，這要求商家要嚴格控制賒帳的額度和期限，不然會有很大的風險。可是當時，在一切以銷售為中心的思想指導下，我連賒帳這種事情都疏于管理了。三個月以后銷量是上去了，可利潤率卻遠低于行業的平均水平。
一直到這里，如果不去深究投資決策的問題，做法似乎還沒有什么錯誤。我被公司表面的繁榮場面和快速增長的銷量所迷惑了，雖然心中知道公司潛在的風險和軟肋。公司盈利能力和資金控制能力的不足是最需要進行改善的，但改變這些需要承擔很大的風險，在主觀上我已經不愿正視了，我似乎在盡力地忘掉這些問題，眼睜睜地看著失敗的到來。其實我可以有更合適的舉措，比如可以加入能夠提供更高利潤率的產品，也可以修訂付款流程加快資金流動，但我沒有這樣做，因為我對股東承諾過每月要有高達兩倍半的銷售成長率。為了得到更好的銷售成長率，我選擇招收更多的新員工，以增強促銷力度，提高銷量，并通過各種短期的手段刺激銷量的增長。我不斷地通過制定低于成本的售價，放松賒帳控制這些方法來促使銷售量進一步增長。以增加員工數量為例，最多的時候一次招聘進來了二十多名員工，也沒有為他們進行必要分工和培訓。有一些新員工一直到了公司倒閉的時候，我還不知道他們的名字。由于新員工的比例太大，對公司的文化、制度和監管等各個方面都構成了很大的挑戰。另一方面，由于新員工的數量很大，直接進行管理已變得很困難。因此我提拔一部分的老員工作為中層管理者，以便對日益龐大的員工隊伍進行管理。這些中層管理者雖然有很多實際的銷售經驗，但幾乎沒有任何管理經驗。中層管理能力的薄弱使人員管理這個重要方面逐漸失去了控制。同時新老員工存在著明顯的隔閡，加上沒有很強的中層管理支持，企業中逐漸形成了一個個的小團體。我作為企業的最高層，當時最恐懼的事情就是不了解員工的想法。在剛開始的時候，我們能經常的坐在一起聊一聊，交換一下看法。可是大量新員工的迅速加入，使這樣簡單的活動成為一種奢望。我對組織漸漸地開始疏于管理，這時的公司已顯露敗跡。在今后的一段時間里，公司的根本問題不但沒有得到改善，反而更加難以解決。本來公司還準備了系統集成、技術培訓這些能夠賺取很高利潤的業
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