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周勇的服裝創(chuàng)業(yè)勵志經(jīng)驗
深圳羅湖鵬基工業(yè)區(qū)一幢簡陋的樓房里，數(shù)十名員工正在馬不停蹄地包裝、填單，將產(chǎn)品寄往全國各地的買家手中。這家女裝企業(yè)叫歐莎。別看它的廠房“其貌不揚”，但就在這家服裝企業(yè)里，一個月就銷出五六百萬元的女裝，更讓人稱奇的是，這樣的銷量，竟是全靠網(wǎng)絡零售所得。
“菜鳥”網(wǎng)上零成本創(chuàng)業(yè)
歐莎的老板名叫周勇，大學畢業(yè)的周勇出身金融科班，在投身服裝行業(yè)之前，也算高薪一族，服務于一家金融機構，年薪不少于十幾萬。
兩年前，周勇對服裝基本一竅不通，而現(xiàn)時，他卻能夠從一大堆成品中，熟練地挑出有瑕疵的服裝。這一切還得歸功于他“背后的女人”。當初從金融業(yè)介入到服裝行業(yè)，也是受到他“賢內(nèi)助”譚飛的推動。與周勇不同的是，出身服裝設計的譚飛，一直有做品牌服裝的夢想，于是，在真維斯等知名品牌服裝公司浸潤之后，譚飛便開始了自己的創(chuàng)業(yè)之路。
當時，精于產(chǎn)品設計的譚飛，對市場銷售這方面卻是門外漢。在完全缺乏客戶的背景下，夫妻倆開始到天涯、新浪等知名論壇上去發(fā)帖，把自己設計的服裝放到網(wǎng)上展示。用他的話說，“那時候，生存才是最重要的。”
譚飛的第一單生意來自一名香港客戶，在前期缺乏創(chuàng)業(yè)成本的情況下，他們采取了先付款后交貨的形式，賺到了幾千元。
總結創(chuàng)業(yè)初期的經(jīng)歷，周勇說，大概可以分為兩個階段。第一個階段如上述所說的“先下單后生產(chǎn)”，第二個階段則是從市場上拿貨，做品牌代理。
2006年底，揣著這微薄的幾千元，他們建立了一個網(wǎng)站，前兩個月，網(wǎng)站帶來的盈利，也僅有數(shù)千元，后來，因為不諳網(wǎng)絡的運作，獨立網(wǎng)站在建立數(shù)月就關閉。
2007年，夫妻倆注冊了自己的服裝品牌，名叫歐莎。運作一年后，銷售額達到了2萬元。
進駐網(wǎng)上商城實現(xiàn)蛻變
不過，實現(xiàn)蛻變卻是從2008年才開始的。2008年4月，恰逢淘寶商城在招商。當時，周勇也正好在此前接觸過一個網(wǎng)商，從先批發(fā)服裝到淘寶上賣，，一個月銷售額達到了30萬~50萬元，周勇覺得淘寶的用戶群潛力很大。于是，在經(jīng)過一番考慮之后，歐莎便進駐到淘寶商城，成為商城屈指可數(shù)的首批網(wǎng)商。
當時，網(wǎng)上購物還沒有風行，周勇和妻子將目標客戶定位在20歲出頭的妙齡時尚女性，定價在100元以下。
隨著網(wǎng)絡市場環(huán)境的變化，歐莎逐漸調(diào)整自己的市場定位。現(xiàn)在，歐莎的定位是25~35歲有一定生活品位，注重服裝性價比的白領女性。既是將目標鎖定在OL身上，就要接受這個人群挑剔眼光的挑戰(zhàn)。“用奢侈品的方式來保證質(zhì)量，注重細節(jié)打品牌。”周勇說，比如定型，生產(chǎn)風衣一般都使用紙樸或針織樸定型，而后者價格是前者價格的10倍左右，但定型效果比紙樸持久。“我們?nèi)赃x用了成本較高的針織樸定型，這些細節(jié)消費者一下子可能發(fā)現(xiàn)不了，可是多穿幾次，就能感覺到不同。”
進駐淘寶商城以后，網(wǎng)絡銷售渠道帶來的精準購買群，為歐莎帶來了翻天覆地的變化。周勇說，現(xiàn)時，幾乎每半年也搬一次地方，去年過來時1600平方米，現(xiàn)在已經(jīng)擴展到3900平方米，一年之內(nèi)廠房面積就翻了一倍。幾千平方米的廠房，只能滿足兩成產(chǎn)品的生產(chǎn)，大量的產(chǎn)品都外發(fā)到其他加工廠，甚至江西等省去加工，代工工廠的數(shù)量，達到了20多家。
現(xiàn)時，歐莎的月銷售額達到了五六百萬，一年下來，銷售額達到半個億。更讓人咋舌的是，一年半個億的銷售額，全部都是在網(wǎng)絡上實現(xiàn)的，在淘寶商城上女裝的銷量，僅次于知名品牌ONLY和優(yōu)衣酷，這樣的業(yè)績，與傳統(tǒng)銷售渠道的眾服裝企業(yè)相比，有過之而無不及。
創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗
低成本高質(zhì)量服務是成功關鍵
談及做成功的因素，周勇認為主要有以下幾點：
首先，有網(wǎng)絡的零成本創(chuàng)業(yè)，給了草根創(chuàng)業(yè)的條件。早前，周勇曾嘗試過開設實體店。但后來發(fā)覺實體店會喪失價格優(yōu)勢，周勇稱，“與ONLY、歐時力等品牌相比，我對自己產(chǎn)品的設計、質(zhì)量有信心，如果通過實體店，則會喪失價格優(yōu)勢。”他分析說，實體店的租金成本太高，對于起步于網(wǎng)絡的品牌壓力很大。以深圳的知名商場為例，一件500元的衣服中有30%~40%是商場的傭金，有10%~20%是代理商的差價，還有庫存成本、銷售員工資和提成，真正到衣服上的成本不過50~100元。“這些在實體店省掉的成本，就是我們的價格優(yōu)勢，同時又保留了適當利潤空間。”
其次，網(wǎng)絡的反應較傳統(tǒng)渠道快速。一個款式賣得快，便可迅速作為暴款賣。另外，買家的評價天天都可以看到，可以及時根據(jù)買家的需求調(diào)整市場策略。
再次，質(zhì)量的把關和良好服務，避免過度營銷。
歐莎將每件產(chǎn)品都用紙盒包裝起來，讓產(chǎn)品看起來和實體店買到的一樣高檔。
讓客服制作“試穿感受表”，拿樣板給客服試穿感受，方便根據(jù)不同買家的實際需求推薦產(chǎn)品。
作為網(wǎng)店，買家的評價幾乎是生存的關鍵，如何盡量維持“好評”？歐莎有個規(guī)定，公司客戶同時是銷售人員，但考核的重點在客服方面，比如退款率等作為指標。客服每天無論多忙都要瀏覽買家的評價。
針對買家制定一條“全面妥協(xié)原則”——“10%的錯誤承擔100%的責任”，授予客服有充分的權力，對于特別難溝通的客戶，客服可以不經(jīng)過老板而自行為買家做金額較大的賠償處理。
公司運作情況
周轉情況：設計到出樣板三天，生產(chǎn)七天。季初推出8~12款，季末推出20多款，每季生產(chǎn)幾十萬件。常規(guī)庫存9萬件。
價位區(qū)間：春夏裝180元上下，秋冬裝240元上下，羽絨服780元~1000元。
員工構成：客服二十幾人，售后服務6~7人
服裝銷向：主要銷往國內(nèi)一線城市，“北上廣深”、珠三角和長三角
成交量：大概一月一千單，回頭率53%（依照6個月計算），非暴款月銷一萬多至兩萬多件
組織架構：銷售部、物流部、開發(fā)部、品質(zhì)部、跟單采購部、人事部等
推廣費用：一年在萬元以下，計劃下半年投入100萬做推廣預算。
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