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  • 創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)問題

    時間:2024-10-03 06:44:24 創(chuàng)業(yè)資訊 我要投稿
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    關(guān)于創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)問題

      通用原則:

    關(guān)于創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)問題

      1、外聘CEO :5%到8%;

      2、副總0.8%到1.3%;

      3、一線管理人員 0.25%;

      4、普通員工 0.1%;

      5、外聘董事會董事 0.25%;

      6、期權(quán)總共占公司15%到20%股份。

      期權(quán)在工作1年后開始兌現(xiàn),4年兌現(xiàn)完畢。利益分配公平,才能形成有戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)團隊。

      很明顯,硅谷的分配原則不符合中國的實際情況。別說外聘CEO根本不靠譜,初創(chuàng)企業(yè)你試試看找個不管是CTO還是CMO,只給0.8%到1.3%是不可能的,估計沒人跟你干。市場的行情是,CTO不到10個點的話,一般找不到合適的人才。實際上,你給10個點,也未必有牛逼的人愿意跟你干。

      而期權(quán),基本上除了企業(yè)發(fā)展到一定階段要改造成股份企業(yè),并準備上市,對普通員工來講,那基本如同廢紙。還不如老板多發(fā)點獎金,或者老板在全公司員工面前頒發(fā)一個最佳員工管用。

      那么中國式股權(quán)究竟應(yīng)該如何分配呢?其實原則很簡單,創(chuàng)業(yè)者要搞清楚,誰是公司除創(chuàng)始人之外最重要的人?誰最重要誰就拿最多股份。如果該公司是產(chǎn)品驅(qū)動型團隊,工程師產(chǎn)品經(jīng)理就應(yīng)該拿最多股份。如果是業(yè)務(wù)型,銷售合伙人拿最多。商業(yè)模式型,需要前期燒錢的,那會融資的就應(yīng)該拿最多股份。

      產(chǎn)品型團隊最典型的就是網(wǎng)絡(luò)游戲。做游戲的,幾乎不用動任何其他心思,完全看產(chǎn)品。產(chǎn)品好,用戶愛玩,渠道會主動來找你聯(lián)運。開發(fā)游戲,人多了無用,資金多了也無用。把錢砸在辦公室,場面上都無用。反而不如在一個三室兩廳七八個兄弟一起干能成事。彈彈堂的CEO曹凱,在游戲已經(jīng)過月收入千萬后,還每天工作到12點,看游戲中存在的各種問題。

      銷售型團隊往往是要靠客戶訂單才能維持下去。即使是想轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品型團隊,往往前期也是要靠外包才能活下去。在這種情況下,誰能帶來銷售誰就最牛。牛的銷售死人都能說成活人,用戶沒有需求也能說出需求。在中國典型的***的回扣文化中,牛逼的銷售真的是一個人頂一萬人;分最多的利益無可厚非。

      商業(yè)模式型團隊,往往前期要燒錢,甚至燒錢不是幾百萬,而是幾千萬,上億的;動輒貨幣單位不是人民幣而是美金的;那誰能融錢,誰就應(yīng)該拿大的利益。舉個例子,一個朋友幫兄弟的互聯(lián)網(wǎng)公司在去年資本市場已經(jīng)很差的情況下從溫州老板手里面募了800萬人民幣,估值咂舌的達到了1個億人民幣,產(chǎn)品甚至都沒上線。兄弟給了他給了15個點股份,不用全職。朋友全職工作仍然是投融資,維護好和溫州投資人的關(guān)系。

      很多初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人,心懷大志,團隊既沒有關(guān)羽和張飛這樣獨當一面的人才,又想做平臺級產(chǎn)品。出來委托融資顧問時,只愿意給很少的利益;最后融資不成,公司倒閉。這真應(yīng)了紅樓夢那句話:機關(guān)算盡太聰明,反誤了卿卿性命。

      企業(yè)發(fā)展過程中,所需人才不同,需要隨時調(diào)配利益。最典型的你看劉備打天下,初期是關(guān)羽張飛;后期諸葛亮就獲得更大的權(quán)益。為了保持平衡,關(guān)羽被賦予了一方諸侯的使命。這就類似初創(chuàng)公司發(fā)展大了以后,把某塊業(yè)務(wù)劃給某個團隊的老成員經(jīng)營,以換得他在總公司管理上的出局。這些議題不在本文討論之中。

      結(jié)語:中國是個草莽江湖;創(chuàng)業(yè)公司要的就是野蠻性增長。美國那一套細化的股權(quán)分配方式在企業(yè)大到一個規(guī)模前往往不管用。創(chuàng)業(yè)公司最重要的是有自知之明,分配利益有的放矢。

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