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創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)品定位和運營問題的解決辦法
在創(chuàng)業(yè)初期，往往人、錢都相對匱乏，這個時期很難去明確劃分產(chǎn)品和運營的職責，所以通常每個人都要承擔很大一部分與自己title或許無關(guān)的職責。
創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)品的定位問題
朋友小A有些困惑，創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品的定位怎么做，由誰來做?
這個問題，其實是蠻難的。
互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式和傳統(tǒng)的商業(yè)模式相比，是有不小的區(qū)別的，這個區(qū)別在于，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品大多數(shù)非常輕，這種「輕」有好有壞，好處是調(diào)整起來非常快，壞的是，往往容易出現(xiàn)打一槍換個地方，今天推出的產(chǎn)品，好像「定位」不對，那么就趕緊換一個再來嘗試。
小A的投資人朋友告訴他，創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品的定位要交給產(chǎn)品經(jīng)理來做。
小A就問我：「這難道不是運營應(yīng)該做的事情嗎?」
其實，是，也不是。
在創(chuàng)業(yè)初期，往往人、錢都相對匱乏，這個時期很難去明確劃分產(chǎn)品和運營的職責，所以通常每個人都要承擔很大一部分與自己title或許無關(guān)的職責。
熱血傳奇剛剛被代理下來的時候，陳天橋還是第一位盛大的客服呢?這又怎么算?
所以，創(chuàng)業(yè)初期的產(chǎn)品定位，這個動作，并不能嚴格落實到某一個職位甚至某一個人來解決，它更類似是一個集體智慧的產(chǎn)物。
我之前聊過，有個朋友做親子自駕游，為什么會有這個定位?
很簡單，他自己就是個奶爸，他對這個有天然的熱情，他非常相信自己的感受與大多數(shù)為人父母的年輕人一樣，需要有這么一款產(chǎn)品，能夠去方便的讓有同樣需求的年輕父母來完成自駕游的前期準備工作。
另一個朋友，做的是社區(qū)O2O，他說他觀察到每個小區(qū)都有一些上了年紀的人，要么有特殊的技能(修東西、燒菜)，要么有足夠的時間(幫忙接送小孩、幫忙做家務(wù))，所以他覺得他應(yīng)當做一款產(chǎn)品，立足于社區(qū)，讓老年人發(fā)揮余熱，同時賺點錢，還能打發(fā)無聊的時間。
第三位朋友，做的是高頻交易，他說他就懂這個，并且做了充分的市場調(diào)研驗證這個需求的市場是存在的。
于是，我發(fā)現(xiàn)，我接觸到的創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品定位的來源通常有如下三種：
1、從自身需求出發(fā)：希望并認為可以找到同類，幫助這些人解決同樣的問題，就是他產(chǎn)品定位的來源;
2、從觀察者角度出發(fā)：揣測他人可能存在的需求，并試圖利用市場來驗證產(chǎn)品定位;
3、從自身的優(yōu)劣勢出發(fā)：通過市場調(diào)研去了解可能的需求，并著手通過搞定產(chǎn)品來獲得市場，這是第三種定位來源。
無論用什么方法來做，起點其實都差不多，但過程差異很大。
我們通常理解，定位是一項「工作」，應(yīng)當嚴格遵從先定位再出發(fā)的策略，降低風(fēng)險與成本，提高效率和成功率。
但實際上，在實際過程中，并不是這樣。
我們經(jīng)常會在定位完成后，運營過程中，去調(diào)整原有的定位，讓產(chǎn)品更加貼近市場。
這個動作并不能說明「定位」的工作不重要，但這個動作說明，「定位」是可以調(diào)整的，且調(diào)整需要去滿足市場需求。
從我的理解來說，定位最重要的不是確立自己做什么，而是確立自己為誰而做，為什么而做。
這就是定位，但具體是找哪個行業(yè)的實習(xí)和工作，針對全國還是針對某個區(qū)域，那是定位之后的細節(jié)拆分。
這是我的觀點。
譬如，那位做親子自駕游的朋友，原本的想法是要做一個親子攝影論壇類的產(chǎn)品，后來發(fā)現(xiàn)影樓合作這件事情很坑，并且由于無法標準化，所以很難去做好。結(jié)果他就開始嘗試其他方向，這些方向都是結(jié)合自己作為奶爸的需求來匹配的，最后碰到親子自駕游，發(fā)現(xiàn)有戲。
就是這樣而已。
創(chuàng)業(yè)初期的運營
我一直堅定的認為，創(chuàng)業(yè)初期不要刻意去分化具體工作，除非業(yè)務(wù)已經(jīng)有了起色，能夠讓整個團隊自給自足，同時，原有的方式方法已經(jīng)不足以帶來產(chǎn)品的數(shù)據(jù)持續(xù)向上的動力時，才需要考慮優(yōu)化架構(gòu)和分化人員的工作職責。
用白話說就是：
創(chuàng)業(yè)初期不要過早考慮分化職責，每個人都盡可能的需要有更多的職責來負擔。
這件事情，其實蠻重要的，譬如，這段時間很火的范冰的那本書《增長Hacker》，其實就是一種創(chuàng)業(yè)初期的運營案例庫。
實話實說，國內(nèi)的運營理念，超出美國很多，但創(chuàng)業(yè)初期還真的是美國人的「Growth Hacker」的理念更有用。
請注意我沒有把Growth Hacker稱為職業(yè)，而是理念。
這種理念的核心，從我的角度來看，就是讓產(chǎn)品人員、開發(fā)人員具備市場和運營的頭腦——畢竟創(chuàng)業(yè)初期，最核心的還是這兩種人才，運營很重要，但創(chuàng)業(yè)初期，我認為「運營」是工作，而不是職位。
Growth Hack要求的是以較小的投入，通過小調(diào)整，去達到獲取較大用戶的目標。
它的核心是：
目標明確、可以量化、快速迭代以及可累積的經(jīng)驗。
創(chuàng)業(yè)初期，團隊的目標必須非常明確，在何種階段，達成何種目標。
產(chǎn)品上線前，目標是在規(guī)定時間完成產(chǎn)品開發(fā)、測試和上線;
上線后，首先要獲取種子用戶和通過一些小的動作去讓產(chǎn)品在一定范圍內(nèi)有所傳播，獲取包含明確目標的增長。
當產(chǎn)品數(shù)據(jù)達到一定的量級，就考慮讓運營介入，進行常規(guī)運營。
因此，我比較理解小A的困惑，小A認為產(chǎn)品的成長，需要運營支持，可是自己并沒有從投資人的溝通中獲取到這一信息。
但其實，如我前文所述，對于創(chuàng)業(yè)這件事兒來說，最重要的并不是嚴格按照職責約定去做事兒，而是將職責揉入各種職位當中，你是CEO，你也可以是客服，你是CTO，你也可以是個增長Hacker，你是PM，你也需要做運營的工作，你是碼農(nóng)，你也可以提出下一次迭代的優(yōu)化需求。
把一切劃分的清清楚楚，不是創(chuàng)業(yè)階段應(yīng)該做的事情，劃分的過于清楚，就很難保證初期的快速發(fā)展，當然，責任會清晰，可我們要搞清楚為什么要讓責任清晰，那是因為事兒實在太多，不清晰就不能提高效率。
拳擊比賽，擺好架勢才出拳，可當你還在街頭做小混混的時候，別人是不會等你擺好架勢的。你要擺Pose，結(jié)果人家一巴掌就把你扇出去了，你覺得擺Pose有用嗎?
如何辨別靠譜的創(chuàng)業(yè)者
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)紅紅火火，但大多數(shù)時候，我們都不知道一個創(chuàng)業(yè)項目是否靠譜，那么如果要選擇一個創(chuàng)業(yè)公司，更多的時候是需要選擇靠譜的創(chuàng)業(yè)者的。
那就以我的經(jīng)驗給出一點建議，僅供參考：
1、了解該項目的初心。
創(chuàng)始人是為什么要做這個項目，是要做一番事業(yè)，還是賺一票就走。
2、創(chuàng)始團隊構(gòu)成，及分工。
麻雀雖小，五臟俱全。了解創(chuàng)始團隊每個人的經(jīng)歷和擅長的事情很重要，同時對創(chuàng)始團隊的分工有簡單的了解也很重要。
3、創(chuàng)始團隊選擇該方向是否進行過驗證。
驗證可以是市場調(diào)研，可以是競品分析，你應(yīng)該先了解這個項目目前的競品有哪些，市場是什么樣的情況，從而去判斷創(chuàng)始團隊告訴你的是否是「言之有理」。
4、產(chǎn)品商業(yè)模式是否進行過思考。
千萬不要相信創(chuàng)始人告訴你「我們目前沒有商業(yè)模式，做出來足夠的用戶自然會有」這樣的話，除非做的是一款公益產(chǎn)品，否則背后一定有其企圖，這個企圖一般通過商業(yè)模式去衡量。
5、是否需要融資和融資階段。
如果創(chuàng)始團隊對產(chǎn)品很有信心，認為不需要融資，那你需要了解不融資的情況下，在未有收益前，產(chǎn)品能堅持多久;如果創(chuàng)始團隊認為需要融資，那你也應(yīng)當適當?shù)牧私饽壳暗娜谫Y狀態(tài)，以便衡量風(fēng)險。
以上經(jīng)驗，只代表個人看法，未必適用于所有人，僅供參考。
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