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百貨業(yè)的O2O前途擔(dān)憂
傳統(tǒng)百貨面對電商的沖擊，并沒有表現(xiàn)出沉著冷靜的應(yīng)對，而是驚慌失措后的應(yīng)激反應(yīng)，無論是簡單粗暴的自建線上渠道，還是入駐平臺，實際上給企業(yè)帶來的只有巨額的投入和不成比例的流量及銷售額。還有看似美麗的全渠道，熱度比O2O更勝一籌，但這只不過是打著“O2O”的旗號，卻仍在延續(xù)著過去“以商品為核心”的思維導(dǎo)向。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，最好的O2O戰(zhàn)略就是能讓消費者在自己的平臺上實現(xiàn)信息與體驗的完美融合，這就離不開大數(shù)據(jù)。
傳統(tǒng)百貨的現(xiàn)行O2O之路——被動的掙扎
百貨行業(yè)投身于O2O轉(zhuǎn)型背后的最大動力，毫無疑問是來自電商的沖擊。
據(jù)華潤創(chuàng)業(yè)方面的分析，來自電商行業(yè)的競爭對贏利造成了沖擊，影響零售業(yè)務(wù)同店銷售同比下降2.6%。廣州友誼在年初也曾表示，去年網(wǎng)絡(luò)零售對市場份額的分流明顯，傳統(tǒng)零售行業(yè)整體增長進(jìn)一步放緩，多重困難與挑戰(zhàn)交織。而王府井百貨同樣在公告中宣稱，互聯(lián)網(wǎng)零售和跨境電商的迅猛發(fā)展，對該公司以及行業(yè)的收入增長造成一定影響。
遺憾的是，傳統(tǒng)百貨業(yè)面對這一輪沖擊后最初的反應(yīng)，并不是一種基于對電商及自身特點理性分析后的沉著應(yīng)對，而更多展現(xiàn)出的是一種驚慌失措之后的應(yīng)激反應(yīng)，這里最為典型的一個標(biāo)志性行為便是自建B2C商城。據(jù)統(tǒng)計，2014年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會百強調(diào)查所公布的50家主要百貨企業(yè)中，有36家已經(jīng)開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，多為自建B2C平臺。
自建B2C平臺行為本身并無可厚非，但其卻折射出傳統(tǒng)百貨業(yè)從業(yè)者一個相對狹隘的競爭思維定式——就如同和過去的競爭對手拼商品一樣，如果你某樣商品賣得好，那么我也花力氣引進(jìn)并且賣得便宜就能趕超你!就這樣，傳統(tǒng)百貨競爭力減弱的問題，被簡單地解讀為線上渠道的缺失，進(jìn)而采取了同樣簡單粗暴的處理方式——自建線上渠道。其結(jié)果是顯而易見的，盡管投入驚人，但無論是流量還是銷售額均無法與純電商抗衡，傳統(tǒng)百貨線上渠道的規(guī)模化發(fā)展遙遙無期。
部分企業(yè)選擇了入駐開放平臺的策略，雖然能夠有效減少自身投入，但因為沒有平臺的主動權(quán)和話語權(quán)，很難取得突破性的成長。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，很多傳統(tǒng)百貨又開始投身于爭奪移動端入口的競爭中，各個百貨的APP層出不窮，但其結(jié)果與自建B2C平臺大同小異。
盡管很多傳統(tǒng)百貨在形式上實現(xiàn)了多渠道的O2O模式，可實際上給企業(yè)帶來的只有巨額的投入和不成比例的流量及銷售額。以王府井百貨為例，其電子商務(wù)項目建設(shè)一直面對著虧損嚴(yán)重的問題。據(jù)年報數(shù)據(jù)顯示，截至2014年，王府井電子商務(wù)項目虧損已達(dá)到4206.28萬元。
毋庸諱言，當(dāng)下大部分傳統(tǒng)百貨的O2O轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是被電商所帶來的焦慮驅(qū)動的，這使得它們的O2O之路從一開始便迷失了方向。
全渠道，看似美麗
在2014年，還出現(xiàn)了這樣一個有趣的現(xiàn)象，在很多傳統(tǒng)零售企業(yè)的思想中，比O2O熱度更勝一籌的一個關(guān)鍵詞是“全渠道”。
他們都覺得O2O太虛，不如全渠道實在。
這一點從很多企業(yè)的戰(zhàn)略報告中就能夠得以顯現(xiàn)，“全渠道”的詞頻遠(yuǎn)超“O2O”，很多行業(yè)峰會上也將“全渠道”作為“O2O”的代名詞。
這背后隱含的社會心理不難分析：“O2O”太深、太遠(yuǎn)、太晦澀，誰也一句話說不清楚，給人一種極其強烈的不安全感。而“全渠道”就不一樣了，有渠道就意味著有客流量，有客流量就意味著能帶來銷售和利潤，如果渠道能變?nèi)敲磳⒛軒砀嗟匿N售和利潤，緩解目前傳統(tǒng)百貨的經(jīng)營頹勢。
這種簡單的邏輯最容易迎合傳統(tǒng)從業(yè)者目前的焦慮心理，是更實在的O2O思維。對此就曾有媒體人評論：“相比歐美國家，中國目前的O2O更急功近利，更看重利潤，缺乏對社會進(jìn)行數(shù)字化改造的誠意和理想。”
現(xiàn)實是殘酷的，用簡單的思維解決復(fù)雜的問題，必然帶來復(fù)雜的結(jié)果。
傳統(tǒng)零售企業(yè)的全渠道之路初步試水，就立即遇到了流量獲取與流量轉(zhuǎn)化這兩大難題。基于各種流量入口的網(wǎng)絡(luò)地產(chǎn)和線下盤踞黃金地段、坐等客戶上門的商業(yè)地產(chǎn)，邏輯完全不同。目前電商的新客獲取成本已經(jīng)達(dá)到300元左右，加上純電商不斷加大投入力度，傳統(tǒng)零售商在爭取線上流量上已毫無優(yōu)勢可言。而把自身擁有的龐大線下客流轉(zhuǎn)化到線上，也被事實證明只是一廂情愿。渠道與渠道之間的消費者，并不會想當(dāng)然地實現(xiàn)互動。深耕湖南市場19年的步步高集團，年線下進(jìn)店客流可達(dá)10億人次，盡管喊出了要在三年內(nèi)將轉(zhuǎn)化率達(dá)到60%的宏偉目標(biāo)，并采取了用電子小票取代紙質(zhì)小票、加入各種引導(dǎo)性優(yōu)惠活動的措施，可從目前云猴網(wǎng)的實際表現(xiàn)上看，還是與目標(biāo)有著不小的落差。
總的來說，“全渠道”打著“O2O”的旗號，卻仍在延續(xù)著過去“以商品為核心”的思維導(dǎo)向，依然是在以企業(yè)自身為出發(fā)點，本質(zhì)上沒有為消費者創(chuàng)造出額外的價值，自然無法獲得市場的認(rèn)可。
O2O的真正意義與切入點——大數(shù)據(jù)應(yīng)用
傳統(tǒng)企業(yè)如何走上正確的O2O之路?想要回答這個問題就必須回歸到商業(yè)的本質(zhì)，即“以消費者為核心”，來看待Online與Offline的價值。簡單地說，Online對于消費者來說，最大的魅力莫過于信息獲取的便利性，而對于Offline，則是無可取代的現(xiàn)實體驗感。因此對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，最好的O2O戰(zhàn)略就是能讓消費者在自己的平臺上實現(xiàn)信息與體驗的完美融合。而想實現(xiàn)這一融合就離不開大數(shù)據(jù)的幫助。
傳統(tǒng)百貨業(yè)必須突破的一個思維誤區(qū)便是將渠道僅僅視為流量的入口，而沒有意識到它更為重要的價值是數(shù)據(jù)的入口;把“O2O”中的“2”視為流量的轉(zhuǎn)化，而忽視了數(shù)據(jù)之間的交互。事實上，在可以預(yù)見的未來，大數(shù)據(jù)將成為所有企業(yè)的核心資產(chǎn)，失去了數(shù)據(jù)就意味著喪失了競爭力，而作為渠道終端的零售業(yè)在這方面有著天然的優(yōu)勢。傳統(tǒng)百貨業(yè)對上游議價能力的來源，未來也將從占有渠道向占有數(shù)據(jù)全面轉(zhuǎn)變。
沒有把數(shù)據(jù)打通的O2O模式是有斷層的，其結(jié)果是線上與線下之間的各自為戰(zhàn)，無法創(chuàng)造出新的價值。
亞馬遜2013年12月獲得了一項名為“預(yù)測式發(fā)貨”的新專利，可以通過對用戶數(shù)據(jù)的分析，在他們還沒有下單購物前，提前發(fā)出包裹。而這種超越性的分析預(yù)測能力，正是來源于亞馬遜對客戶之前的訂單、商品搜索記錄、愿望清單、購物車，甚至包括用戶的鼠標(biāo)在某件商品上懸停的時間這一系列大數(shù)據(jù)的綜合分析所獲得，進(jìn)而實現(xiàn)在消費者實際下單前便將包裹發(fā)出。
線下在數(shù)據(jù)收集能力方面要滯后于線上，但是通過大數(shù)據(jù)平臺的交互后，線下渠道可以有效地將線上平臺反饋的數(shù)據(jù)用于消費者體驗的升級工作，為消費者創(chuàng)造更多的超值體驗。同時，隨著增強現(xiàn)實技術(shù)、近距離技術(shù)、遠(yuǎn)紅外客流檢測、二維碼掃描、電子支付……新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)，將更好地武裝線下實體店，也讓線下渠道的數(shù)據(jù)收集能力不斷增強，做到與線上數(shù)據(jù)互動補充。
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