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組織的復(fù)雜度：績(jī)效考核解決方案
相信有些人還記得中學(xué)時(shí)的這個(gè)實(shí)驗(yàn)：透明的玻璃容器里盛滿油質(zhì)溶液，溶液里懸浮著鐵屑。在加上磁力線之前，鐵屑雜亂無章，滿瓶子都是;加上磁力線后，鐵屑齊刷刷地超著同一個(gè)方向，整齊劃一。去水族館，看到大群的熱帶小魚，色彩斑斕，齊刷刷超同一個(gè)方向游，你不覺得有多散亂;突然有紛擾，魚群被驚動(dòng)，大亂，你發(fā)現(xiàn)成千上萬的魚，到處都是，亂得不可收拾。
組織的復(fù)雜度：績(jī)效考核解決方案
企業(yè)也是。當(dāng)目標(biāo)一致的時(shí)候，幾萬人的大公司也不顯得多復(fù)雜，整個(gè)公司井井有條，有很強(qiáng)的執(zhí)行力;當(dāng)目標(biāo)不一致的時(shí)候，部門之間山頭林立，幾百個(gè)人的小公司也是復(fù)雜得啥事都辦不了。
對(duì)于很多本土企業(yè)來說，二三十年的快速發(fā)展中，打江山時(shí)目標(biāo)一致;到了守成的時(shí)候，利益卻更加難協(xié)調(diào)。特別是創(chuàng)始人退休、企業(yè)增速放緩時(shí)，企業(yè)失去了目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就失去了方向，也失去了向心力，組織的復(fù)雜度大增。這就如歷史上的流寇，比如李自成，弱小的時(shí)候?yàn)橐恢聦?duì)外，倒也目標(biāo)一致，在夾縫中求生存;等做大了，反倒失去了目標(biāo)，形不成合力，很快就土崩瓦解。
沒了一致目標(biāo)，各部門的方向，或者說執(zhí)行力的方向，由原來的橫向(面向客戶)轉(zhuǎn)為縱向(面向領(lǐng)導(dǎo))，企業(yè)就開始走下坡路。這些年，我仔細(xì)觀察那些做得好和做得差的公司，發(fā)現(xiàn)他們的差距與其說是執(zhí)行力的強(qiáng)弱，不如說是執(zhí)行力的方向。在做得好的公司，員工的執(zhí)行力是橫向的，即以滿足客戶的需要為目標(biāo);在做得差的公司，員工的執(zhí)行力是縱向的，即以滿足上級(jí)的需要為目標(biāo)。
這執(zhí)行力的方向問題不分國(guó)別�？v觀北美企業(yè)的這二十三十年，變革的重點(diǎn)之一就是促進(jìn)部門間的橫向連接，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，把縱向執(zhí)行力轉(zhuǎn)化為橫向執(zhí)行力，聯(lián)合多部門的力量來抓住機(jī)會(huì)、解決問題，并進(jìn)一步延伸到供應(yīng)商和客戶，這就是供應(yīng)鏈管理。這一發(fā)展過程有很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)值得借鑒。
解決目標(biāo)不一致的問題，你不能靠雷鋒精神。有個(gè)本土高科技制造企業(yè)，發(fā)展到十幾億的規(guī)模了，組織越來越復(fù)雜，部門之間山頭林立，相互推諉嚴(yán)重。老總是技術(shù)出身，親手把公司從十幾個(gè)人帶到這么大。以前公司小的時(shí)候，資源緊缺，但啥事兒也沒停著;現(xiàn)在公司大了，要人有人，要錢有錢，為啥事兒反倒這么難辦呢?例如在供應(yīng)商管理上，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與物料技術(shù)兩個(gè)部門之間就扯皮不斷，后者說是設(shè)計(jì)的規(guī)格太嚴(yán)，前者說是供應(yīng)商的能力有限。老板看不懂，兩個(gè)部門的頭都是自己一手帶大的，同事都做了成十年了，為什么現(xiàn)在反倒沒法合作呢?他的解決方案很簡(jiǎn)單：把兩個(gè)都叫來批一頓，各打五十大板，重述雷鋒精神的重要性了事。
公司小的時(shí)候，一致對(duì)外，雷鋒精神有用;公司大的時(shí)候，雷鋒精神的作用就很有限。那怎么推動(dòng)部門之間的協(xié)作，降低組織的復(fù)雜度呢?要靠績(jī)效考核，即KPI來管理。
在KPI設(shè)置上，單一指標(biāo)是本土企業(yè)的一個(gè)常見誤區(qū)，這在那些身陷困境、急于脫困的企業(yè)尤甚。比如對(duì)銷售來說，主要指標(biāo)是銷售額，雖說也有別的指標(biāo)，但大家都知道那不重要，特別hr369.com是營(yíng)收增速放緩的情況下，還有什么比拿到訂單更重要的嗎?于是銷售就最大化銷售額，造成供應(yīng)鏈后端的很多成本，尤其是庫(kù)存成本和額外產(chǎn)能。對(duì)采購(gòu)來說，其單一指標(biāo)就是采購(gòu)降本，雖說質(zhì)量也得兼顧，但那是質(zhì)量部門的事。結(jié)果呢，價(jià)格是越降越低，質(zhì)量也是越來越差。作為應(yīng)對(duì)，公司就給質(zhì)量一票否決權(quán)，其良苦用心是來制衡采購(gòu)，實(shí)際上卻造成了采購(gòu)與質(zhì)量?jī)蓚�(gè)山頭，摩擦不斷，增加了組織的復(fù)雜度，更加形不成合力來管理供應(yīng)商。
應(yīng)對(duì)單一指標(biāo)的措施呢，就是針對(duì)每個(gè)職位、每個(gè)部門設(shè)立一對(duì)互相制約，表面上矛盾的指標(biāo)。比如銷售不但要賣得多，而且要賣個(gè)好價(jià)錢(營(yíng)業(yè)額 vs. 毛利);庫(kù)存控制的不但要控制庫(kù)存水平，而且要確保有貨率(庫(kù)存水平 vs. 服務(wù)水平);做采購(gòu)的不但要拿個(gè)好價(jià)錢，而且確保好質(zhì)量(價(jià)格 vs. 質(zhì)量)。這就是說，要把每一個(gè)職能、每一個(gè)職位設(shè)計(jì)成兩難：兩難情況只能平衡，不能取舍。比如你不能為了價(jià)錢(取)，就犧牲質(zhì)量(舍)，或者為了質(zhì)量而放棄價(jià)格——你必須兩者兼顧(平衡)。這樣做的好處是讓每一個(gè)職能、職位自己促進(jìn)自己與別的職能協(xié)作。
或許有人會(huì)說，兩個(gè)相反的目標(biāo)，就如騎的馬有兩個(gè)頭，每個(gè)頭都是超著不同方向，能走前去嗎?答案當(dāng)然是能。我們天生都是應(yīng)對(duì)兩個(gè)相反目標(biāo)的能手：人一生下來就有爸爸媽媽兩個(gè)“老板”，他們的指令往往相左，但是每個(gè)孩子都能夠應(yīng)付自如。在跨國(guó)企業(yè)里，矩陣組織挺常見，很多員工匯報(bào)給兩個(gè)上司，這兩個(gè)上司的目標(biāo)往往相左。比如我以前管理全球庫(kù)存計(jì)劃員，計(jì)劃員從業(yè)務(wù)上匯報(bào)給當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理，從專業(yè)上匯報(bào)給總部的我。為支持業(yè)務(wù)，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理傾向于增加庫(kù)存(這樣有貨率高);但為了控制庫(kù)存水平和庫(kù)存成本，在總部的我希望庫(kù)存低。這兩個(gè)目標(biāo)相反，但做得好的計(jì)劃員都能平衡解決。 為什么呢?這兩個(gè)貌似相反的目標(biāo)，落實(shí)到細(xì)處，其實(shí)解決方案是同一個(gè)。就拿這里講的庫(kù)存計(jì)劃來說，庫(kù)存要低、有貨率要高，貌似矛盾的兩個(gè)目標(biāo)，但如果庫(kù)存計(jì)劃做得好，知道備什么貨、備多少，庫(kù)存可以做得低，有貨率同時(shí)可以做得高。你看在計(jì)劃做得一塌糊涂的公司，庫(kù)存高企，但用得著的沒有，用不著的一大堆，都是因?yàn)椴恢烙?jì)劃正確的庫(kù)存。再比如采購(gòu)，如果知道如何選擇、管理好供應(yīng)商，不但可以保證質(zhì)量，而且可以確�？偝杀咀畹�，同時(shí)實(shí)現(xiàn)價(jià)格和質(zhì)量的目標(biāo)。
如果說互相制約的指標(biāo)是“內(nèi)力”的話，那么設(shè)計(jì)共同的目標(biāo)就是促進(jìn)協(xié)作的“外力”。共同目標(biāo)設(shè)計(jì)得好，可以有效減少部門之間的摩擦，降低組織的復(fù)雜度，提高組織的效率。
舉個(gè)我個(gè)人的例子。我有兩個(gè)小孩，姐姐比弟弟大幾歲，一個(gè)上小學(xué)了，一個(gè)剛上幼兒園，兩個(gè)人坐在一起就掐架，吵個(gè)不停。比如周六早晨起床后，邊吃早飯邊拌嘴，一頓早飯吃上一小時(shí)也吃不完。吃不完我們就沒法出去啊。怎么辦?那好，給他們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)KPI來：誰能在15分鐘內(nèi)吃完早飯，給誰5分鐘的iPhone玩(iPhone還能起這作用，喬布斯肯定在天堂里都樂得笑了)。這下兩孩子可來勁了，認(rèn)真吃起來。不過姐姐小心眼，使壞——她一邊吃，一邊逗弟弟，惹弟弟生氣;而弟弟呢，一惹就急，一急就哭，一哭就吃不完。結(jié)果呢，姐姐按時(shí)吃完，弟弟沒按時(shí)吃完，我們還是出不了門。怎么辦?繼續(xù)在KPI上做文章：誰在15分鐘內(nèi)吃完，誰得到5分鐘iPhone;但如果兩個(gè)人都在15分鐘內(nèi)吃完，每人再多得到5分鐘iPhone。這下姐姐可變了，一邊認(rèn)真自己吃，一邊哄著弟弟吃，兩個(gè)孩子都按時(shí)吃完了。
這看上去是小兒科。其實(shí)企業(yè)也是一個(gè)道理。英語(yǔ)里有句話說metrics drive behavior(指標(biāo)驅(qū)動(dòng)行為)。合適的指標(biāo)給一個(gè)崗位、職能建立責(zé)任機(jī)制，而且促進(jìn)部門之間的協(xié)作，形成同樣的方向。有些本土企業(yè)習(xí)慣于拿高大尚的愿景、理想來激勵(lì)員工，這OK：在高速發(fā)展階段，大家一起開疆裂土，目標(biāo)一致的情況下。但是，一旦增速放緩，公司做大了，到了守成的時(shí)候，特別是外來的職業(yè)人士多了，就得改變做法，采取更加傳統(tǒng)的績(jī)效考核來制定方向，驅(qū)動(dòng)跨部門的協(xié)作。對(duì)“騎在馬上打天下，但不能騎在馬上治天下”大家沒有異議，但企業(yè)上規(guī)模后，并不是每個(gè)公司都認(rèn)識(shí)到管理方法需要改變。
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