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  • 績效考核的方法

    時(shí)間:2024-07-01 02:30:46 績效管理 我要投稿

    績效考核的方法

      引導(dǎo)語:序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。下面是yjbys小編為你帶來的績效考核的方法,希望對你有所幫助。

      一、相對評價(jià)法

      (1)序列比較法

      序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前,首先要確定考核的模塊,但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較,根據(jù)他們的工作狀況排列順序,工作較好的排名在前,工作較差的排名在后。最后,將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加,就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小,績效考核成績越好。

      (2)相對比較法

      相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較,任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后,相對較好的員工記“1”,相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后,將每個(gè)人的得分相加,總分越高,績效考核的成績越好。

      (3)強(qiáng)制比例法

      強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績,將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

      二、絕對評價(jià)法

      (1)目標(biāo)管理法

      目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個(gè)人目標(biāo),最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前,考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí),考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

      (2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

      關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù),通過對員工工作績效特征的分析,據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo),并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

      (3)等級評估法

      等級評估法根據(jù)工作分析,將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊,在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級選項(xiàng),如“優(yōu)、良、合格、不合格”等,考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn),對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估。總成績便為該員工的考核成績。

      (4)平衡記分卡

      平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià),并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重,實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評,從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

      三、描述法

      (1)全視角考核法

      全視角考核法(360°考核法),即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價(jià),綜合不同評價(jià)者的意見,則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。

      (2)重要事件法

      重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”,這里的“重要事件”是指那些會(huì)對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件,對這些表現(xiàn)要形成書面記錄,根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析,最終形成考核結(jié)果。

      績效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下,通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理,及時(shí)、準(zhǔn)確地考核,協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。 編輯本段 績效考核方法的特征

      縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法(或稱績效工資分配方案等),可以歸為以下八大共同特征:

      (1)緊密擁抱型:績效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放高度融合在一個(gè)方案中,很難拆分;

      (2)關(guān)系專一型:一個(gè)指標(biāo)一份錢,多個(gè)指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式;

      (3)輕計(jì)劃重考核型:指標(biāo)下達(dá)時(shí)估算成分過大甚至“拍腦袋”,考核時(shí)造勢、加壓轟轟烈烈;

      (4)強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型:考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門,職能部門往往形式化;

      (5)指標(biāo)業(yè)務(wù)化型:指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類,管理指標(biāo)由于量化困難而較少;

      (6)指標(biāo)量化悖論型:為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化,但又由于量化繁雜而趨向簡單可行;

      (7)重算帳輕分析型:很多績效考核方案的目的是算清獎(jiǎng)金,而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析;

      (8)激勵(lì)缺乏多元化型:考核結(jié)果應(yīng)用單一,培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵(lì)與考核關(guān)系不大;

      其中,輕計(jì)劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面;緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵(lì)缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。

      績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù),是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心,所以,在工作當(dāng)中,績效的考核一定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來。

      外資企業(yè)的員工績效考核方法 1.人格特質(zhì)類考核方法

      人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì),如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好,那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價(jià)法(graphic rating scales,GRS)及其各種變體。

      2.行為類考核方法

      行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn),將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對比,從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach,CIA)、行為錨定等級評價(jià)法(behaviorally anchored rating scales,BARS)、行為觀察評價(jià)法(behavioral observation scales,BOS)等。

      3.結(jié)果類考核法

      Bernardin等人將績效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi),由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄,工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”,這是“績效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)。基于這種理解,研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個(gè)好辦法。

      不難看出,這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn),用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求,將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的,這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。

      其它績效考核的方法

      直接排序法、對比法、強(qiáng)制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計(jì)劃考核法、標(biāo)桿對比法、情境模擬法等。

      績效考核的步驟

      第一步,工作分析,制定企業(yè)KPI指標(biāo)庫 第二步,設(shè)定績效考核表 第三步,對員工開展培訓(xùn)。 對于剛開始進(jìn)行績效考核的企業(yè),培訓(xùn)的內(nèi)容包括:

      企業(yè)的有步驟的愿景,所有的考核都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),挑戰(zhàn)業(yè)績的極限,去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景;

      企業(yè)的文化和改革的必要性。績效指標(biāo)的選擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的,推行績效考核的目的不是為了降低員工工資,而是希望員工在績效提升的同時(shí)收獲更高收益;

      績效與薪酬掛鉤的政策,績效考核結(jié)果如何與薪酬對應(yīng),如何計(jì)算個(gè)人績效工資。薪酬必須讓員工可以計(jì)算,員工才有可見的利益動(dòng)力;

      考核的主體關(guān)系,就是被誰考核,當(dāng)然一般是由直接上級進(jìn)行考核; 績效考核的表格,就是考核哪些內(nèi)容,有哪些要求;

      績效考核制度,就是考核的流程、方式方法等。

      第四步,試考核。

      第五步,公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法;

      第六步,外部專家導(dǎo)入。

      與企業(yè)內(nèi)部人員相比,外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性,企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮?dǎo)入,在正式考核前對員工心態(tài)進(jìn)行調(diào)整,做好相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控措施,樹立競爭機(jī)制、競爭文化等,讓員工認(rèn)同考核,認(rèn)同企業(yè)要求。

      第七步,考核

      第七步,績效面談與應(yīng)用、改進(jìn)。

      績效考核是一個(gè)不斷提升的循環(huán),每月績效考核完成后,直接上級都應(yīng)與下級進(jìn)行績效面談,肯定員工當(dāng)月做得好的部分,指出不足之處,共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃,以提升下一階段的考核業(yè)績。

      使用績效考核方法的注意事項(xiàng)

      作為理論研究,各種方法有著自身嚴(yán)格的理論界限和體系框架,但作為一個(gè)咨詢者,嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性,每一種工具的價(jià)值所在,它們給予企業(yè)管理者和咨詢者的啟示。綜合起來,可以概括以下幾個(gè)方面: 首先,企業(yè)的目標(biāo)是核心。無論哪一種方法,管理的內(nèi)容是目標(biāo),管理的目的是保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

      其次,系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。公司、部門和具體崗位,高層、中層和基層,都是一個(gè)神經(jīng)系統(tǒng),壓力的傳遞,責(zé)任的追蹤,績效伙伴,誰也離不開誰。 第三,同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實(shí)的、有時(shí)間表的,這些原則,這些要求是業(yè)績管理操作性強(qiáng)的根本。

      第四,管理的80/20法則。關(guān)鍵的20%創(chuàng)造了80%的績效。所以業(yè)績管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

      第五,關(guān)注未來和發(fā)展。目標(biāo)本身就是關(guān)注未來發(fā)展的,它體現(xiàn)了企業(yè)的追求;考評是手段,激勵(lì)是目標(biāo),改善是根本。業(yè)績管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

      第六,雙向溝通,持續(xù)改善。

      設(shè)定目標(biāo)要溝通,考評結(jié)果要溝通,如何改善要溝通。業(yè)績管理很簡單,就是目標(biāo)+溝通。

      的確,平衡積分卡是設(shè)定企業(yè)目標(biāo)再科學(xué)不過的工具;關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分解方式在設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的時(shí)候,是那么精細(xì);標(biāo)桿其實(shí)就是每一項(xiàng)考核指標(biāo)最好的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來源。

      企業(yè)業(yè)績管理不可能窮盡所有的方法,但最好的方法一定是它們的精華的集合。

      選擇正確的績效考核方法

      根據(jù)考評內(nèi)容的不同,考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進(jìn)行考評,可以有效的減少考評誤差,提高考評的準(zhǔn)確度。

      比如,我們可以安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分,同事之間對“工作態(tài)度”部分進(jìn)行互評。另外,還可以讓員工對“日常工作”和“工作態(tài)度”部分進(jìn)行自評,自評成績不計(jì)入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價(jià),以便找出自我評價(jià)和企業(yè)評價(jià)之間的差距,這個(gè)差距可能就是被考評者需要改進(jìn)的地方。這些資料可以為后面進(jìn)行的考評溝通提供有益的幫助。

      為了考評的近期誤差,人力資源部門可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經(jīng)常進(jìn)行非正式考評,并記錄關(guān)鍵事件,在正式考評時(shí),可以以此為原始材料。另外在考評時(shí),考評人對所有被考評人的同一項(xiàng)目進(jìn)行集中考評,而不要以人為單位進(jìn)行考評。

      1、目標(biāo)考評

      對“重要任務(wù)”考評采取目標(biāo)考評方法。在一個(gè)考評周期前,考評人和被考評人要討論制定一個(gè)雙方都接受的“重要任務(wù)說明”,該說明中要明確任務(wù)名稱、任務(wù)描述、任務(wù)工作量等內(nèi)容。

      2、自評

      自評即被考評人的自我考評,考評結(jié)果一般不計(jì)入考評成績,但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認(rèn)識,它往往與客觀的考評結(jié)果有所差別。考評人通過自評結(jié)果,可以了解被考評人的真實(shí)想法,為考評溝通做了準(zhǔn)備。另外,在自評結(jié)果中,考評人可能還會(huì)發(fā)現(xiàn)一些自己忽略的事情,這有利于更客觀的進(jìn)行考評.

      3、互評

      互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合于主觀性評價(jià),比如“工作態(tài)度”部分的考評。互評的優(yōu)點(diǎn)在于:首先,員工之間能夠比較真實(shí)的了解相互的工作態(tài)度,并且由多人同時(shí)評價(jià),往往能更加準(zhǔn)確的反映客觀情況,防止主觀性誤差。互評在人數(shù)較多的情況下比較適用,比如人數(shù)多于5人。另外,在互評時(shí)不署名,在公布結(jié)果時(shí)不公布互評細(xì)節(jié),都可以減少員工之間的相互猜疑.

      4、上級考評

      在上級考評中,考評人是被考評人的管理者,多數(shù)情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評“重要工作”和“日常工作”部分。

      5、書面評價(jià)

      由于每位員工都有不同的特點(diǎn),而標(biāo)準(zhǔn)化的考評方式則忽略了這個(gè)因素,將員工等齊劃一,不利于員工個(gè)人成長。書面評價(jià)則彌補(bǔ)了這個(gè)缺陷。一般來講,書面評價(jià)應(yīng)該包括三個(gè)方面的內(nèi)容:肯定員工成績;指出員工不足;企業(yè)對員工的期望。書面評價(jià)可以由上級撰寫,也可由企業(yè)人力資源部門統(tǒng)一撰寫。

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