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平臺企業薪酬管理體系的構建
引導語：隨著國家對平臺企業發展的重視，平臺企業的人力資源管理成為社會普遍關注的焦點之一。薪酬管理作為人力資源管理中最富挑戰性的因素，建立一套科學合理的符合企業實際的薪酬管理體系對平臺企業的發展具有重要意義。
一、平臺企業薪酬管理體系現狀
多數平臺企業一般沒有合理完善的薪酬管理體系，薪酬缺乏正面激勵，員工工作效率低下，平臺企業現有的薪酬管理體系通常具有以下幾大特點：
第一，依據身份定薪酬體系。大多數地方政府投融資平臺在發展初期屬于政府序列，在人員身份上以公務員和事業編制為主，隨著企業發展的市場化意識逐步加強，人員也多以合同聘用制、借用制為主，因此在現階段往往存在多重性質的人員身份，而平臺企業通常會根據人員身份的不同制定不同的薪酬體系，企業內部多套薪酬體系并行，同級別不同身份人員的薪酬差距較大，從而造成一部分員工具有優越感，一部分員工抱怨企業缺少內部公平性。這會破壞企業員工的團結，不利于員工的管理。
第二，依據工齡定薪酬標準。多數平臺企業定薪考慮更多因素的是員工的工齡，隨著員工工齡達到一定的年限后人人等額增薪，員工根據工齡確定工資，同一薪酬體系的同工齡人員的工資基本相同，這種定薪方式沒有考慮不同工作崗位之間與不同人員能力之間的差異。這種定薪方式實際上是對工作價值的否定，難以體現員工能力高低的區別，導致平均主義大鍋飯的生成，嚴重扼殺了員工的積極性。
同樣這種方式也不利于薪酬的保密，員工會根據工齡計算自己及其他同事的工資，薪酬不保密導致員工之間的攀比，員工會為“他做的事比我少，為什么收入還和我一樣”這類問題而影響工作積極性。
第三，薪酬調整年限跨越時間較長。大多數平臺企業的薪酬體系是根據工齡定薪酬標準，往往是一個工齡段一個薪酬標準(如某平臺企業的薪酬標準是工齡為5-10年的員工工資標準為8萬元)，這種現象導致在平臺企業內部往往存在著員工連續5年甚至10年工資一直未變的情況，同樣會引起員工的不滿情緒。 第四，薪酬分配與績效管理脫節。一般平臺企業的上級主管部門會負責制定下屬平臺企業負責人及高管的績效考核體系，而對于平臺企業的普通員工上級主管部門是沒有管控的，普遍由平臺企業自行制定。而多數平臺企業的現狀要么是未建立績效考核體系要么是即便建立了薪酬考核體系但也流于形式，隨意性較大，沒有與薪酬分配掛鉤，起不到激勵員工的作用。
二、平臺企業薪酬管理體系搭建
從上面的現狀分析中我們不難看出目前多數平臺企業在薪酬管理方面存在的問題，那么如何科學合理地設計企業的薪酬管理體系，從而留住人才，吸引人才，充分調動員工的積極性呢?筆者認為可以從以下幾方面展開：
第一，建立統一的薪酬管理體系。
打破原有的以身份定薪酬體系，多套體系并存的現象，建立統一的薪酬管理體系這是平臺企業未來發展的必然趨勢。然而現階段很多平臺企業還處于成長階段，實行統一的薪酬體系困難重重，平臺企業需要放眼未來又要充分考慮歷史遺留問題，盡量做到平穩有序地推進薪酬管理體系的統一。
第二，以崗位確定薪酬范圍。
合理的薪酬制度要充分體現出工作崗位之間的價值差異性，這也是員工衡量自我價值的重要標尺。平臺企業一方面需要進行職務分析，科學地規范各崗位的工作職責，弄清楚各崗位的工作流程、任職資格，并在此基礎上科學地評估各崗位的價值，根據崗位價值確定每個崗位的薪酬范圍，使之成為人員定薪的依據。
第三，以能力定薪酬標準。
考慮員工的工作能力，合理拉開同一崗位上不同人員薪資的差距，將報酬與能力緊密掛鉤。能力既指發揮出來的顯在能力，也指潛在具備的能力。所謂發揮出的能力指工作的完成程度，它用這種能力所達到的目標或所實現的效果來反映;而具備的潛在能力則是指知識和技能的綜合掌握程度以及經驗積累程度。薪酬的作用就是要激勵員工把自身所具備的全部能力都發揮出來，但這些能力必須是所在崗位需要的知識和水平。因此，依據能力確定員工的薪酬標準，員工可以根據能力的提升調整工資標準，打破平臺企業原有的薪酬調整跨越時間較長的現象。
第四，建立科學的績效管理體系，并真正與薪酬體系掛鉤。
薪酬制度的設計及實施與考核制度之間具有內在整體相關性，既可以相互促進、互補，也可以相互制約、抵沖。科學的績效考核制度是薪酬制度順利實施的保證。對企業來說真正對其有利的是勞動者的實際勞動成果，貢獻大的有效勞動應該獲得較高的報酬。平臺企業應建立科學的績效考核體系，將個人的收入同其本人的勞動成果直接掛鉤，改變績效考核流于形式的現象，激勵員工不斷提高工作能力、改進工作方法，鼓勵員工為企業創造更多的效益。
三、小結
平臺企業由行政化向市場化轉型的發展趨勢已成共識，為了在市場化競爭中立于不敗之地，平臺企業需建立科學合理的薪酬管理體系、深化人力資源管理機制改革，實現平臺企業從從粗放式管理向精細化管理的轉變。
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