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建筑工程項(xiàng)目管理改進(jìn)對(duì)策
在競(jìng)爭(zhēng)激烈的建筑市場(chǎng),施工企業(yè)必須在項(xiàng)目管理上下工夫,把項(xiàng)目管理與任務(wù)承攬放在同等重要的位置,加強(qiáng)項(xiàng)目的過程控制,向管理要效益,向技術(shù)創(chuàng)新要效益,實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與效益的同步增長(zhǎng),不斷增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力,確保企業(yè)沿著可持續(xù)的軌道快速協(xié)調(diào)發(fā)展。那么，下面由小編為大家整理的建筑工程項(xiàng)目管理改進(jìn)對(duì)策，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、項(xiàng)目管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)
(一)監(jiān)管不到位,項(xiàng)目管理水平參差不齊
由于受體制和機(jī)制的制約,加之市場(chǎng)的不斷變化。企業(yè)管理層對(duì)項(xiàng)目管理的模式仍在探索中,尚未形成有效的制約機(jī)制。企業(yè)管理層過度依賴項(xiàng)目管理層(項(xiàng)目經(jīng)理部)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理,指導(dǎo)幫助有限,過程審計(jì),財(cái)務(wù)監(jiān)督控制不夠,管理層的觸角得不到有效延伸,導(dǎo)致政令不通,信息不暢,管理層的要求得不到有效落實(shí)。項(xiàng)目管理基本靠項(xiàng)目經(jīng)理的意志去運(yùn)作,項(xiàng)目經(jīng)理的水平?jīng)Q定了項(xiàng)目的管理水平。
(二)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張與利潤(rùn)不能同步增長(zhǎng)
由于企業(yè)間以價(jià)格差異作為主要競(jìng)爭(zhēng)手段的低層次重復(fù)競(jìng)爭(zhēng),導(dǎo)致建筑行業(yè)平均利潤(rùn)水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務(wù)承攬,忽視生產(chǎn)管理,對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)值進(jìn)度關(guān)心較多,對(duì)成本管理重視不夠,責(zé)任成本制度得不到有效落實(shí),致使企業(yè)效益流失嚴(yán)重。盡管企業(yè)產(chǎn)值年年上臺(tái)階,但利潤(rùn)增長(zhǎng)緩慢,企業(yè)實(shí)力沒有得到增強(qiáng)。
(三)集團(tuán)公司和子分公司存在利益沖突
集團(tuán)公司中標(biāo)項(xiàng)目分包給所屬子分公司承建,雙方目標(biāo)利潤(rùn)按合同約定分享。集團(tuán)公司對(duì)項(xiàng)目下達(dá)利潤(rùn)考核指標(biāo)并通過項(xiàng)目經(jīng)理部落實(shí),分期上繳,可以確保利潤(rùn)實(shí)現(xiàn),而子分公司目標(biāo)利潤(rùn)則寄托在項(xiàng)目作業(yè)層,能否實(shí)現(xiàn)存在不確定性。由于雙方承受的效益風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等,挫傷了子分公司的生產(chǎn)積極性,導(dǎo)致子分公司對(duì)效益預(yù)期差的項(xiàng)目減少必要的生產(chǎn)投入,降低了項(xiàng)目生產(chǎn)能力,給施工生產(chǎn)帶來不利影響,加大了現(xiàn)場(chǎng)管理難度,這種局面亟待扭轉(zhuǎn)。
二、加強(qiáng)和改善項(xiàng)目管理的對(duì)策
(一)提高企業(yè)組織機(jī)構(gòu)效率
根據(jù)施工企業(yè)工程項(xiàng)目地域分布廣,管理跨度大的特點(diǎn),建立橫寬縱短的管理體系,把管理重心下移,縮短指揮鏈,使企業(yè)管理層更加貼近項(xiàng)目作業(yè)層,加快信息傳遞,減少信息失真,增強(qiáng)企業(yè)快速反映能力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通。
(二)用有形的手垂直監(jiān)管
全面提高工程項(xiàng)目管理水平完全依賴項(xiàng)目經(jīng)理部自身努力是做不到的。要實(shí)現(xiàn)政令通、信息暢,光靠文件制度的約束力也是做不到的,必須有一只強(qiáng)有力的手,垂直貫穿于企業(yè)管理層和作業(yè)層之間,徹底扭轉(zhuǎn)政令不通、信息不暢,各自為政局面,同時(shí)發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)人才、技術(shù)優(yōu)勢(shì)攻堅(jiān)克難,為工程項(xiàng)目提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。可采取的具體做法是:企業(yè)管理層對(duì)在建的工程項(xiàng)目實(shí)行區(qū)域管理,組建若干工程項(xiàng)目管理督導(dǎo)組。組長(zhǎng)由一名副總經(jīng)理兼任,組員由預(yù)算、工程管理、科技開發(fā)、安質(zhì)、機(jī)物、勞資、財(cái)務(wù)等部門組成(每個(gè)成員應(yīng)是各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家),對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行巡回檢查督導(dǎo),完成下列職能:
1.以欽差大臣角色,履行監(jiān)督職能,疏通信息渠道,上傳下達(dá)各項(xiàng)指令。
2.以專家組角色,協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)解決疑難問題,開展科研攻關(guān)。
3.以協(xié)調(diào)員角色,負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)管理層和項(xiàng)目作業(yè)層之間的各種利益關(guān)系。
4.以績(jī)效考評(píng)員角色,參與對(duì)工程項(xiàng)目的績(jī)效考核工作。
(三)化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾
一是在對(duì)中標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估編制內(nèi)部預(yù)算時(shí),集團(tuán)公司要組成專家組深入實(shí)地調(diào)查論證,全面測(cè)算圍繞施工將要發(fā)生的各項(xiàng)成本費(fèi)用。定額取費(fèi)要合理,要充分聽取參建子分公司的建議和意見,努力達(dá)成共識(shí)。二是工程項(xiàng)目在施工過程中經(jīng)常會(huì)遇到不確定性因素,引發(fā)施工設(shè)計(jì)變更,導(dǎo)致工程量及投資額調(diào)增或調(diào)減,對(duì)于施工企業(yè)來說有可能從中受益也有可能受損,集團(tuán)公司應(yīng)本著客觀、公正、透明的態(tài)度同參建子分公司共同分享和分擔(dān)變更設(shè)計(jì)所帶來的收益和損失。三是在編制工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部預(yù)算時(shí)要留出一定比例的“生產(chǎn)專項(xiàng)投入調(diào)控基金”,用于項(xiàng)目作業(yè)層為滿足生產(chǎn)需要而增加的計(jì)劃外投入的成本補(bǔ)償。如:有些項(xiàng)目為滿足業(yè)主的要求,項(xiàng)目作業(yè)層在施工中必須增加安全生產(chǎn)保障投入、工期保障投入等,業(yè)主通常不予追加投資,項(xiàng)目作業(yè)層加大了生產(chǎn)成本,效益受到影響,如果集團(tuán)公司動(dòng)用“生產(chǎn)專項(xiàng)投入調(diào)控基金”適度彌補(bǔ)項(xiàng)目作業(yè)層的額外投入,企業(yè)內(nèi)部利益矛盾將會(huì)有效化解。
(四)完善績(jī)效考核機(jī)制
首先,根據(jù)工期長(zhǎng)短,將工程項(xiàng)目劃分為若干個(gè)考核期,制定階段性考核目標(biāo)。對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行階段性考核,同時(shí)可選擇某個(gè)階段性考核點(diǎn),對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過程審計(jì),通過過程審計(jì)和階段性考核,對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)進(jìn)行再評(píng)估,進(jìn)而確定下一階段管理目標(biāo),改變事后算賬格局,做到防微杜漸。其次,改進(jìn)績(jī)效考核指標(biāo),改變以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的考核模式,引入非財(cái)務(wù)考核指標(biāo),對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面考核。可借鑒鐵道部開展的鐵路建設(shè)工程施工企業(yè)質(zhì)量信譽(yù)評(píng)價(jià)活動(dòng)的有關(guān)考核指標(biāo),把對(duì)工程實(shí)體的考核納入工程項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)體系中。
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