企業(yè)文化的本與末
企業(yè)文化是什么？你不需要知道得太復(fù)雜。但你至少要知道：企業(yè)文化包括兩個(gè)部分，內(nèi)在的部分是價(jià)值觀，外在的部分是價(jià)值觀的表現(xiàn)形式（包括行為規(guī)范以及儀式、視覺符號(hào)等等）。價(jià)值觀的是核心，表現(xiàn)形式是外殼。價(jià)值觀是本，表現(xiàn)形式是末。
企業(yè)在文化上最常犯的錯(cuò)誤，就是本末倒置。比如，成功建立過企業(yè)文化的公司容易漸漸忘“本”，而把“末”、把表現(xiàn)形式當(dāng)成了企業(yè)文化的核心來堅(jiān)守。藍(lán)色巨人IBM就犯過這個(gè)錯(cuò)誤——
IBM創(chuàng)始人湯姆沃森要求員工穿正裝（深藍(lán)西裝、白襯衣、素色領(lǐng)帶），表示對(duì)客戶的尊重。久而久之，員工把著裝正式、規(guī)范當(dāng)作了企業(yè)文化——尊重客戶。被請(qǐng)來拯救IBM的郭士納發(fā)現(xiàn)：一方面，其實(shí)客戶自己已經(jīng)很少穿西裝和白襯衣了；另一方面，IBM曾經(jīng)高品質(zhì)的客戶服務(wù)只是在裝樣子。郭士納冒天下之大不韙，廢除了已經(jīng)成為IBM圖騰的著裝規(guī)范。在當(dāng)時(shí)引起了軒然大波的郭士納看在，他只是回到了沃森的.本意：尊重你的客戶，選擇合適著裝。
又比如，一些企業(yè)在向成功企業(yè)學(xué)習(xí)文化時(shí)，先不學(xué)“本”，而是學(xué)“末”。中國(guó)許多企業(yè)在推行因美國(guó)通用電器公司提倡而出名的強(qiáng)制排名來進(jìn)行績(jī)效考核。其實(shí)，采取什么方式考核不是最重要的。如果以前的方式不起作用，很可能有方式之外更深層次的原因；這些問題不解決，換什么方式耶沒用。
其實(shí)韋爾奇說得很清楚，強(qiáng)制排名（他稱之為活力曲線）之所以能在通用電氣有效發(fā)揮作用，“是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們的企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化。在這種績(jī)效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。”韋爾奇斬釘截鐵的說：“我不會(huì)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行使用這種活力曲線。”
有了強(qiáng)制排名，不一定就有了績(jī)效文化。就好像，大家都穿西裝的IBM，并不一定有尊重客戶的文化。
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