薪酬福利體系該怎樣設(shè)計(jì)才更有吸引力
薪酬體系是企業(yè)整體人力資源管理體系之重要組成部分。薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個(gè)人的工作報(bào)酬由哪幾部分構(gòu)成。下面小編為大家?guī)硇匠旮＠w系該怎樣設(shè)計(jì)才更有吸引力，希望大家喜歡！
企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，如何留住人才很大程度上取決于企業(yè)的薪酬福利管理體系，如果一個(gè)企業(yè)的薪酬福利體系不能吸引優(yōu)秀人才加盟，那么企業(yè)就談不上發(fā)展。可很多中小企業(yè)的薪酬都是老板一個(gè)人說了算，光憑主觀印象給員工加薪，每到發(fā)薪日，就是員工自動(dòng)離職日，還有的企業(yè)靠拖延工資發(fā)放時(shí)間來減緩員工員工離開，形成了惡性循環(huán)，最終因員工流失而死亡，這是非常可悲的。
因此，建立一個(gè)具有吸引力的薪酬福利管理體系能留住人才，讓企業(yè)在市場競爭中具有人才優(yōu)勢。那么，企業(yè)應(yīng)如何建立具有吸引力的薪酬福利體系呢?筆者認(rèn)為包含但不限于以下九個(gè)方面：
一、設(shè)計(jì)原則
一個(gè)具有吸引力的薪酬體系應(yīng)對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭力、與員工業(yè)績掛鉤、能實(shí)現(xiàn)持續(xù)激勵(lì)、符合國家法律法規(guī)，原則是指導(dǎo)薪酬體系設(shè)計(jì)的思想，有什么樣的薪酬設(shè)計(jì)思想就有什么樣的薪酬制度。
二、薪酬調(diào)查
“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，實(shí)施薪酬調(diào)查能了解員工對薪酬的滿意程度，對內(nèi)是否具有公平性，對外是否具有競爭力，有了第一手資料，方可使薪酬設(shè)計(jì)具有針對性，做到有的放矢。薪酬調(diào)查通常要考慮三個(gè)方面：企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查：可通過調(diào)查問卷、訪談、查閱資料等方法從內(nèi)部公正、外部公正、自我公平三個(gè)角度了解現(xiàn)有薪酬體系存在的問題及造成問題的原因。薪酬水平調(diào)查：收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長情況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同崗位的薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金、福利狀況、長期激勵(lì)措施及未來的薪酬走勢分析等信息。影響薪酬因素調(diào)查。如外部因素有通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)情況等，內(nèi)部因素有企業(yè)發(fā)展階段、盈利能力、人員素質(zhì)要求、人才稀缺度、招聘難度等。
三、薪酬策略
根據(jù)企業(yè)薪酬現(xiàn)狀選擇適合企業(yè)本身的薪酬策略，如對外是領(lǐng)先、平均還是跟隨;不同層次、不同系列收入差距的標(biāo)準(zhǔn);薪酬構(gòu)成及各部分比例等。
四、崗位分析
崗位分析是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)，通過訪談等有效方法，編制崗位說明書。崗位說明書是崗位評價(jià)的依據(jù)。
五、崗位評價(jià)
崗位評價(jià)是指根據(jù)企業(yè)選擇的評價(jià)方法，根據(jù)每個(gè)崗位對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體價(jià)值，進(jìn)而確定崗位薪酬類別。企業(yè)可根據(jù)自身特點(diǎn)，選擇合適的方法進(jìn)行。
六、薪酬類別
企業(yè)可根據(jù)崗位價(jià)值評價(jià)結(jié)果對不同類型的人員采取不同的薪酬類別。如等級制工資、薪點(diǎn)制(寬帶)制等，無論選擇什么樣的薪酬類別，都必須具有相應(yīng)的制度做支撐，否則就會(huì)流于形式。
七、薪酬結(jié)構(gòu)
企業(yè)關(guān)注內(nèi)容影響薪酬的構(gòu)成，關(guān)注點(diǎn)不同，則薪酬構(gòu)成不同。薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成一般考慮的因素有：崗位、崗位技能、績效等。
八、福利
福利是為了提高員工滿意度，增加員工對公司的歸屬感。應(yīng)面向全體員工，不應(yīng)該分級別而區(qū)別對待。
九、制度與流程
我認(rèn)為，制度與流程是企業(yè)任何管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)，也是重中之重。制度是一種準(zhǔn)則，也是一種法令，流程即做事的先后秩序。只有制度與流程規(guī)范，才能從根本上保證管理體系的落地。離開制度與流程，最終結(jié)果是隨意而為，管理混亂。
薪酬作為人力資源管理最困難、最敏感的工作，其改革應(yīng)循序漸進(jìn)，不可操之過急。薪酬最重要的是要與員工績效掛鉤，讓員工的付出與收入成正比，但錢也不是萬能的，企業(yè)既要重視薪酬的重要性，也要從企業(yè)文化、企業(yè)愿景、人性化的制度、福利等方面進(jìn)行系統(tǒng)思考，有效激勵(lì)員工，方可一勞永逸。
拓展：
設(shè)計(jì)業(yè)績薪酬
績效薪酬體系設(shè)計(jì)包括績效薪酬體系的支付形式、關(guān)注對象、配置比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬體系增長方式等。
績效薪酬體系的支付形式
表現(xiàn)為企業(yè)以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯(lián)系，這種聯(lián)系有很多種，而且不同的企業(yè)差別很大。可能包括常見的業(yè)績工資、業(yè)績獎(jiǎng)金和業(yè)績福利，也包括股票或利益共享計(jì)劃等形式。就實(shí)施績效薪酬體系的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業(yè)可以支付許多不同類型的績效薪酬體系，如員工可以因銷售的增長、產(chǎn)量的提高、對下屬的培養(yǎng)、成本的降低等而得到績效薪酬體系；但一般來講，企業(yè)高層可能更傾向于中長期績效薪酬體系激勵(lì)，而低層員工更傾向于短期的績效薪酬體系激勵(lì)；而且，依據(jù)不同的支付形式企業(yè)提供的績效薪酬體系頻率各不相同，可能是每月進(jìn)行一次支付，也可能是季度或一年進(jìn)行一次支付。
績效薪酬體系關(guān)注的對象
績效薪酬體系是關(guān)注個(gè)人還是關(guān)注團(tuán)隊(duì)，或在關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效的基礎(chǔ)上注重個(gè)人業(yè)績。績效薪酬體系關(guān)注對象的確定受到企業(yè)文化價(jià)值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，如績效從個(gè)人層面上得到衡量，那么每個(gè)人得到的績效薪酬體系是建立在他的績效基礎(chǔ)上的，個(gè)人績效在企業(yè)中得到最大化體現(xiàn)，有利于強(qiáng)化個(gè)人的行為與結(jié)果，但可能不太能滿足團(tuán)隊(duì)協(xié)作和最大化團(tuán)隊(duì)績效的要求。
績效薪酬體系也可以通過向一個(gè)團(tuán)隊(duì)或單位的每個(gè)員工提供一種群體績效薪酬體系，即基于團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)單位或整個(gè)組織的績效。還可以先衡量團(tuán)隊(duì)或單位的績效來確定績效薪酬體系總額，然后依據(jù)員工個(gè)人績效對績效薪酬體系總額進(jìn)行劃分，員工獲得的績效薪酬體系是基于自身的績效。
績效薪酬體系配置比例
即績效薪酬體系在不同部門或不同層次崗位中的配置標(biāo)準(zhǔn)，由于績效薪酬體系種類很多，這里，我們以其中一種——業(yè)績工資進(jìn)行說明，業(yè)績工資的配置標(biāo)準(zhǔn)與各個(gè)崗位的工資等級和對應(yīng)的外部薪酬水平相關(guān)；其與個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的'業(yè)績聯(lián)動(dòng)，使得員工或團(tuán)隊(duì)可以通過對業(yè)績的貢獻(xiàn)來調(diào)節(jié)總體工資水平。
具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據(jù)崗位評價(jià)和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個(gè)崗位的總體薪酬水平進(jìn)行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業(yè)績工資（50%）；第二種是配比法，先依據(jù)崗位評價(jià)和外部薪酬水平確定各個(gè)崗位的基本固定工資水平，這時(shí)應(yīng)考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應(yīng)定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個(gè)崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個(gè)崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業(yè)績工資（業(yè)績工資為基本工資的40%）。
這樣在員工沒有達(dá)到或低于預(yù)期業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，其總薪酬水平低于市場水平；而達(dá)到或高于業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，其總薪酬水平就會(huì)持平或高于市場薪酬水平，從而達(dá)到員工依業(yè)績控制自己薪酬而激勵(lì)績效的目的。
績效薪酬體系
績效等級是依據(jù)績效評估后對員工績效考核結(jié)果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，也與企業(yè)考核的評價(jià)主體和方式有關(guān)；在做到公正、客觀對員工績效進(jìn)行評價(jià)基礎(chǔ)上，績效等級的多少和等級之間的差距將會(huì)對員工績效薪酬體系分配產(chǎn)生很大影響。
在設(shè)計(jì)績效等級時(shí)還要考慮績效薪酬體系對員工的激勵(lì)程度，等級過多造成差距過小將會(huì)影響對員工的激勵(lì)力度；等級過少造成差距過大將會(huì)影響員工對績效薪酬體系的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動(dòng)力。
績效分布
在確定了企業(yè)績效等級以后，還應(yīng)明確不同等級內(nèi)員工績效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級內(nèi)應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業(yè)決定員工績效分布時(shí)基本符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴(yán)格的績效分布一方面有利于對員工的績效進(jìn)行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效評價(jià)各方模糊業(yè)績，使得被評價(jià)對象的評價(jià)結(jié)果趨中。
薪酬體系設(shè)計(jì)的基本目標(biāo)
薪酬包括工資和福利，它是員工在企業(yè)投入勞動(dòng)的報(bào)酬，是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。在現(xiàn)代人力資源管理中，當(dāng)薪酬作為激勵(lì)員工的手段，成為員工職業(yè)行為的.推動(dòng)力時(shí)，就被當(dāng)成一種資產(chǎn)。
企業(yè)的生存和發(fā)展，取決于人的素質(zhì)。人力資源管理的主要任務(wù)就是規(guī)劃、開發(fā)、科學(xué)管理人力資源，以獲取、發(fā)掘企業(yè)發(fā)展所需要的人的技能和業(yè)績。反映在薪酬體系設(shè)計(jì)中，就是將員工具備的與工作相關(guān)的能力、知識及其實(shí)際付出與薪酬掛鉤，以促進(jìn)、激勵(lì)員工不斷拓展相關(guān)知識和技能，發(fā)揮應(yīng)有作用。
就石化企業(yè)這類經(jīng)營多年的傳統(tǒng)行業(yè)而言，面臨著跨國競爭的巨大壓力，“大鍋飯”機(jī)制已很難留住真正有能力的員工，在實(shí)施減員分流以后，應(yīng)當(dāng)重新審視我們的薪酬構(gòu)架，把“留人”作為薪酬戰(zhàn)略的重點(diǎn)。為此，薪酬體系構(gòu)建的基本目標(biāo)應(yīng)該是：第一，吸引和留住對企業(yè)發(fā)展有價(jià)值的員工；第二，激勵(lì)員工不斷開發(fā)自身潛能施展才華，服務(wù)企業(yè)，達(dá)到企業(yè)和員工雙贏。這就意味著薪酬體系必須對內(nèi)公平合理，體現(xiàn)激勵(lì)作用，對外具有一定的競爭力。
構(gòu)建薪酬體系需要考慮的主要因素
構(gòu)建薪酬體系，首先要對薪酬的內(nèi)外均衡進(jìn)行分析。就內(nèi)部公平而言，主要是確定員工的合理級別和按績效付酬；薪酬的對外競爭力，則可以通過薪酬調(diào)查資料來判斷。通常在確定薪酬水平時(shí)要考慮三項(xiàng)因素：市場、企業(yè)、員工的崗位及其績效。
1、市場因素。企業(yè)給付員工的薪酬數(shù)額應(yīng)該是根據(jù)勞動(dòng)力的市場價(jià)格來決定的，同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬水平定在競爭對手之上，就能增強(qiáng)企業(yè)在吸引員工方面的競爭能力，即使是企業(yè)所需的供應(yīng)量豐富的普通勞動(dòng)力，一般也不要低于平均水準(zhǔn)“開價(jià)”。一個(gè)企業(yè)，不論其財(cái)務(wù)狀況如何，如果低于市場平均價(jià)支付薪酬，必將導(dǎo)致重要人才的流失，繼而喪失繼續(xù)發(fā)展的能力。所以保持薪酬外部公平的基本做法是：參考勞動(dòng)力市場價(jià)位，提供有競爭力的薪酬，吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工對企業(yè)的信任度和安全感。
2、企業(yè)因素。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，不能不考慮自身的負(fù)擔(dān)能力。也就是說，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益決定著企業(yè)對員工勞動(dòng)報(bào)酬的支付能力。較高的薪酬水平，使企業(yè)在人才競爭中保持優(yōu)勢，但同時(shí)也會(huì)增加企業(yè)成本，降低利潤，如果超過企業(yè)的支付限度，則會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)狀況惡化；而過低的薪酬水平，雖然能減少成本費(fèi)用，但又會(huì)降低企業(yè)的人才競爭力，并最終導(dǎo)致企業(yè)盈利能力的下降。因此，企業(yè)在薪酬支付和經(jīng)濟(jì)效益方面，需認(rèn)真權(quán)衡，作出最有利的選擇。
3、崗位和業(yè)績因素。員工在企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平高低應(yīng)取決于所在崗位對企業(yè)的價(jià)值高低，以及他在崗位上的工作業(yè)績，這是保持內(nèi)部公平的重要因素。內(nèi)部公平是薪酬設(shè)計(jì)最重要的主題，如果缺乏內(nèi)部公平，即使企業(yè)的薪酬水平較高，也不一定能起到激勵(lì)所有員工的效果。一方面，企業(yè)根據(jù)員工所從事崗位工作的價(jià)值、責(zé)任以及工作難度，給員工支付報(bào)酬；另一方面，每個(gè)員工又因工作態(tài)度、工作技能不同，導(dǎo)致不同的工作業(yè)績，給企業(yè)帶來不同的價(jià)值和收益，其收入也應(yīng)因此而不同。
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