制造企業薪酬管理方案

制造企業薪酬管理方案通用

　　為了確保工作或事情能高效地開展，通常需要提前準備好一份方案，方案屬于計劃類文書的一種。優秀的方案都具備一些什么特點呢？以下是小編幫大家整理的制造企業薪酬管理方案通用，希望對大家有所幫助。

制造企業薪酬管理方案通用1

　　1薪酬及薪酬設計的含義

　　薪酬，廣義上的薪酬是指企業向員工提供的經濟型報酬和福利，包括良好的工作環境、合理的企業政策以及一定的社會地位等。狹義上的薪酬是指員工從事企業勞動所獲得的勞動報酬。薪酬設計是指企業為更好地體現員工工作報酬的公平和合理性，從而通過確定崗位工資、技能工資、能力工資和績效工資等來對員工的薪酬進行系統的設計，建立員工的薪酬結構。

　　2廣州市某單位的薪酬現狀

　　廣州市某單位建立于1978年，是廣州市人力資源和社會保障局屬下一所全日制公立高級技工學校。

　　2.1學校簡介

　　該校由辦公室、政工處、財務處、教研室、教務處、學生處等12個行政職能部門及汽車工程系、機電工程系、物流與工商管理系、公共基礎系、信息工程系等6個教學專業系組成。該校有498名教職工，其中管理人員62人，專業技術人員398人，工勤人員38人。

　　2.2學校薪酬現狀

　　目前該學校的薪酬結構由基本工資、績效工資、補貼和年終獎構成。引用該校《薪酬管理辦法》對專職教師崗位、行政管理崗位和工勤崗位進行說明（校領導班子不在研究范圍之內）。

　　以績效工資為例，分為教師崗位績效工資和行政管理崗位及工勤崗位績效工資兩類，體現向教師適當傾斜的原則。

　　教師崗位月績效工資=教師每月工作量×教師課酬標準。根據學校師資實際情況，確定各類教師課酬標準。

　　行政管理崗位及工勤崗位月績效工資=績效基數×績效系數。其中績效基數為每月在冊專任教師的平均課酬。

　　2.3該校的薪酬方案的弊端

　　該校現行的薪酬制度存在一定的問題：

　　首先，薪酬結構不合理。崗位工資、獎金及績效工資每月都足額發放，對教職工而言，這是低激勵和高保健的薪酬模式，薪酬不會因干的多少和好壞而出現差別，但每個教職工的級別不同，所涉及的工作內容和對其能力的要求也不同，也就存在很大的差異性，所以，對于不同層級的教職工，學校應將薪酬設置的合理公正才能起到更好的激勵作用。

　　其次，崗位之間收入差距太小，工資的導向作用難以體現。本校職工的職位價值及工作績效的差異性因不同等級崗位間收入差異過小而難于體現，直接影響到人才的流失，尤其是貢獻和責任大的關鍵崗位，使崗位工資流于表面。

　　再次，缺乏合理的工資級差設置。工資級差應根據崗位級別的增加而逐漸加大，較為圓環的下降凹曲線工資分布圖是最為接近理想的。

　　最后，缺乏系統的晉升機制，一般非領導職務的行政崗位沒有具體的級別劃分，只要通過一定的工作年限均可以突破崗位界限晉升至上一級崗位，即所有辦事員崗位經過一定年限均可晉升至科員崗位。完全不能體現崗位價值及重要性。

　　3員工薪酬需求調查

　　本文的調查問卷通過回顧薪酬管理維度因素，根據學校自身的實際情況和適用性進行了適當的修改。在預測時先請學校的所有教職工提意見，在此基礎上由學校中層以上管理人員再次開會討論、修正，最終敲定的調查問卷包括以下幾方面的維度：基本工資、績效工資、職務晉升、學歷進修、技能進修、校內培訓、校外培訓、參與重要決策的機會、獎勵等9個方面。本次的研究對象是包括學校所有教職員工總計498名，發放問卷498份，收回問卷490份，刨除無效問卷33份，有效問卷共計457份。調查結果得出，在9個維度里面，績效工資所占的排名第一，這就顯示在該學校教職員工的薪酬構成比例里面，績效工資占比最大。但是，怎樣使學校的工資收入分配制度既科學、規范、合理、有效，又能充分體現和貫徹“效率優先、兼顧公平”的按勞分配原則，這一直都是困擾學校管理者的難題。要設計一套切實可行的工資收入分配制度，關鍵不在于工資制度本身的設計，而在于以勞動成本，研究出勞動是怎樣組合的，勞動的差別是怎樣體現的。工資的設計必須以客觀的勞動結構為基礎，而要做到這一點，最為重要的是對工作崗位作出合理的`評價。

　　4基于崗位評價的薪酬方案的設計

　　4.1崗位評價的薪酬設計框架

　　薪酬是教職工為學校工作最為直接和主要的動力，而學校發展的好壞則與是否科學的薪酬設計有直接關系。以操作層面來分析，學校薪酬設計方法的框架主要分為以下6個階段：工作分析、崗位說明書、崗位評價、崗位歸級、外部薪酬調查、薪酬設計。

　　4.2崗位評價在薪酬設計應用的基礎性工作

　　4.2.1工作分析

　　中國人力資源專家彭劍鋒經過多年理論探索和實踐經驗總結出：人力資源管理是一項應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業績標準、人員要求等基本因素的過程。工作分析就是開展人力資源管理工作的基礎。在基于崗位評價的薪酬設計中，選取的工作方法是分析方法的綜合。

　　4.2.2崗位說明書

　　對于工作分析而言，崗位說明書無疑是最好、最直接的說明。崗位說明書的編制建立不管在哪個工作環節中，都應以實際工作調查和分析為基礎的。實質上也就是采用工作分析這一專業工具，統一制定和規范學校內部各個崗位的工作任務，性質，權限，責任，工作內容和方法、工作條件和環境，以及崗位編號、名稱、層級以及任職條件、考核標準等。

　　4.2.3崗位評價

　　通過工作分析和崗位說明書的準備工作，便要采集數據，通過崗位評價，以確定每一個崗位在學校組織中的相對價值，這是薪酬設計的基礎工作，是人力資源管理中不可缺少的階段。

　　4.3薪酬設計的核心模塊

　　4.3.1薪酬水平的定位

　　基于學校的戰略規劃、人力資源管理政策以及崗位類別的不同，一個學校的工作政策指導線可以有幾條，各條的形狀和代表的涵義也不盡相同，這就意味著學校內部的崗位薪酬水平存在差異。工資政策指導線可以是線性的，也可以是非線性的，以反映崗位價值與工資之間不同的關系。

　　4.3.2薪酬等級的確定

　　把崗位相對價值相近進行合并，制定統一相應的薪酬，即薪酬等級的確定。一般可以根據崗位相對價值的高低組合成若干個薪酬等級，但要重點考慮組織架構中的管理層次，崗位數量，中位值，薪酬幅度和相鄰等級的重疊程度等要素。

　　5廣州市某單位基于崗位評價的薪酬方案設計

　　5.1基本工資的確定

　　基本工資是教職工生活的基本保障，所以崗位工資的確定必須具有公平性、合理性、競爭性，而且可以起到保障教職工穩定生活的作用。教職工的崗位工資標準見表1。

　　教職工的基本工資=崗位工資+薪級工資。

　　薪級工資=薪級×50元/級；

　　薪級=校外工作年限/2+校內工作年限。

　　本次調整的分配方案，體現了以下幾點：

　　（1）崗位工作設置過程中要體現不同崗位的工資差異，結合一崗多薪制進行薪酬制度的設計。設置一崗多薪制主要用于區分同一崗級的薪資差異即同屬一個崗級的教職工，根據本人資歷計算獲得所在工作級別對應的檔次。

　　（2）對各崗位的晉升做了明確的規定，凸顯“以崗定酬、結合資歷”這一分配指導思想。

　　5.2績效工資的確定

　　首先，要設計績效工資與績效考核掛鉤的薪酬制度。以該校《績效考核方案》作為績效工資確定的總依據，每月對所有教職工進行一次考核。月績效工資以上月考核結果發放。其次，績效工資的比例因級別不同有所差別。由于不同級別人員所承擔的職責和需要的技能水平不同，為了充分發揮績效工資的激勵作用，不同級別的教職工工資收入中績效工資所占比例也將有所不同。

　　績效工資是教職工薪酬中直接體現工作成效的部分，應該嚴格地根據教職工的工作表現來確定。工作表現通過績效考評制度加以衡量。為真正體現績效工資的作用，績效工資的檔次和極差應該拉大。

　　（1）專業技術崗位（教師崗）和工勤技能崗位（教師崗）的月績效工資

　　專業技術崗位（教師崗）、工勤技能崗位（教師崗）的績效工資=崗位每月工作量×課酬標準。

　　其中，教師每月工作量包括理論教學工作量、實操教學工作量、一體化教學工作量、崗位課時津貼、輔助工作量和其他工作量等，其計算方法按《教師工作量計算辦法》的規定執行。

　　（2）專業技術崗位（參照管理崗）、管理崗位、工勤技能崗（工勤崗）的月績效工資

　　專業技術崗位（參照管理崗）、管理崗位、工勤技能崗（工勤崗）的月績效工資=績效基數×績效系數。

　　其中，績效基數為每月在冊專任教師的平均課酬。

　　該校薪酬制定過程中，大部分教職工都參與其中，了解崗位評價和薪酬方案制定的操作原理和過程，因此，大大提高了他們對于薪酬制定過程的公平性認知。

　　6總結

　　薪酬制度對單位來說是一把雙刃劍，用得好能夠獲得、保留和用好人才；用得不好可能會給學校帶來危機。建立科學合理的薪酬管理系統，對于獲得競爭優勢具有重要意義。某單位通過完善薪酬制度來為學校獲取、保留和激勵學校所需要的人才具有現實意義。

制造企業薪酬管理方案通用2

　　一、薪酬管理方案設計目的

　　一個設計良好，合乎需要的薪酬體系與制度，是企業調動勞動者積極性的最主要手段。為了加強員工薪酬的統一管理，合理設計薪酬結構，確定薪酬標準，幫助各級主管進一步理解薪酬方案的實施方法，使公司員工的勞動通過薪資的合理回報，感受到自我價值的體現，以促進企業經營的不斷發展。

　　二、基本薪酬激勵機制方案設計

　　基本薪酬是企業為保障員工基本生活而支付的基本報酬，包括津、補貼，主要根據員工在企業經營中的勞動投入、服務年限、所承擔的經營責任及風險等因素確定。津、補貼是企業按照國家規定，為了補償員工特殊或額外的勞動消耗，以及受物價變動影響導致員工實際收入下降等給予員工的貨幣補助。

　　基本薪酬分配的依據：基本薪酬應根據A公司年度經營情況和年度薪酬總額來規劃，同時要參照當地同行業各崗位員工薪酬收入水平合理確定本單位的基本薪酬，以期使基本薪酬具有經濟性和外部競爭力。

　　基本薪酬一般不高于其薪酬總額的35%，根據年度預算的全年薪酬總額計算出全年基本薪酬總額，按照“以崗定級、以級定薪”的原則確定人均基本薪酬額度，人均基本薪酬額度主要是根據員工的級別及檔次所對應的薪酬系數來計算。這種入級入檔模式其優點主要有以下幾點：一是充分重視了管理崗位和客戶經理崗位人員的貢獻度，級別的設置符合管理人員和客戶經理的工作特點；二是檔次由多種因素組成，對員工自覺提升自身能力和素質具有很好的激勵作用，檔次與薪酬的掛鉤能夠使學習成為員工的自覺行為。三是員工入級入檔結果隨所從事崗位和自身素質提高動態變化，在同一崗位上，當檔次晉升到本級的最高檔時，再次晉檔將晉升到上一個職級，職級檔次薪酬系數按照其所對應的工資系數就高套入。

　　員工的職級主要由所從事的崗位來決定，A公司崗位一般分為：董事長崗位、監事長崗位、中層管理崗位、主管管理崗位、研發人員崗、后勤崗等；員工的檔次主要由其工齡、學歷、專業技能、從業素質、社會職稱等因素決定，每一項規定不同的分值，根據各項分值合計數確定入檔情況。不同的職級檔次對應不同的薪酬系數。

　　三、績效薪酬激勵機制方案設計

　　績效薪酬是企業支付給員工的業績報酬和增收節支報酬，主要根據當年經營業績考核結果來確定。

　　績效薪酬考核體系建設。科學的績效薪酬激勵機制必須要有科學的業績考評指標體系的支持，并做好相關基礎工作，完善績效薪酬考核相關管理制度辦法。當前，最科學的績效薪酬考核主要是運用平衡計分卡原理，從財務管理、經營質量管理、內部流程、學習與發展和特殊調整項指標等五個方面來進行績效考核。

　　平衡計分卡的概念及優點。平衡計分卡是指從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的可衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡原理不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，即只有量化的.指標才是可以考核的，必須將要考核的指標進行量化。平衡計分卡主要反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面，能夠反映組織綜合經營狀況，使員工業績評價趨于平衡和完善，有利于組織長期發展；平衡計分卡優點主要包括三個方面：一是解決了傳統考核管理系統中不能把企業的長期戰略和短期行為聯系起來的缺陷，可以將個人、團隊和整個組織績效進行貫通考評和整合管理，有利于促進企業戰略目標的實現；二是彌補了傳統績效考核體系偏重于財務指標，業務指標的不足，克服了財務評估方法的短期行為，可以將企業戰略目標準確地轉化為組織內部各成員單位和員工的各層級的績效指標和行動目標；三是能夠促進員工的學習成長和核心能力的培養，實現A公司的可持續發展。

　　運用平衡計計分卡的績效薪酬分配方案。根據“平衡計分卡原理”，A公司績效薪酬計量應從財務管理指標、經營質量管理指標、內部流程管理指標、學習與發展指標等四個方面來設計。結合A公司的當前經營管理實際和目前績效考核系統實踐的基礎，將崗位績效考核系統具體細分為六項可操作指標：利潤計指標、業務量指標、客戶及資產質量指標、內控風險管理評價指標、學習發展指標、員工行為管理指標。

　　四、中長期薪酬激勵機制方案設計

　　中長期激勵是指A公司以協議約定的方式在未來某個時間支付給員工的遠期報酬。中長期激勵在協議約定的鎖定期到期后支付，鎖定期長短取決于相應各類風險持續的時間，至少為3年。中長期激勵的兌現應得到理事會的同意。目前A公司作為中小型計算機軟件公司，規模較小，還沒有涉及到股權激勵的相關問題。本次咨詢先暫時構建一個未來發展中所需要的中長期薪酬激勵機制方案的藍圖規劃。

　　中長期激勵的原則：一是依法原則，A公司在制定中長期激勵機制必須按照國家有關規定執行；二是與A公司經營承受能力相匹配的原則，中長期薪酬激勵不得弱化A公司持續增強資本基礎的能力。

　　中長期激勵薪酬方式：針對A公司中長期激勵缺乏的實際情況，引入股權激勵的薪酬分配是目前中長期激勵機制改革的方向，即改變原有的薪酬分配模式，引入員工持股計劃、管理層持股（包括直接持股、干股、限制性股票、虛擬股票等）和股票期權的薪酬激勵機制，將A公司經營管理者的利益與股東利益緊密聯系，形成利益共同體。股權激勵方式主要有以下優點：一是有利于發揮薪酬分配的中長期激勵作用，糾正A公司管理層和員工的短視心里，有效抑制經營管理者的短期經營行為，使經營管理者與廣大股東的利益目標達到最大程度的一致；二是有利于調動A公司員工的工作積極性和創造性，使單位形成強大的凝聚力和向心力，部分消除A公司“內部人控制”的不利影響；三是有利于吸引和留住優秀人才，保持隊伍的穩定性，提高A公司的整體經濟效益，從而促進A公司的長期穩定發展。

　　股權激勵的方式主要有以下三種：一是對員工實行員工持股計劃。A公司員工可以按照低于市場的內部價格出資購買一定數量的股金。對不同崗位的員工要區別對待，重要崗位的員工可以提供更多的股金數量，以體現單位對這部分員工的重視和關注，對于特別關鍵環節的崗位可以實行贈送股金的方式。通過員工持股計劃，真正使員工的利益與企業的利益緊密聯系，提高員工的工作積極行和創造性。二是實行“虛擬增值權”計劃，該計劃是A公司給予員工的一種權利，持有人可以不實際買賣A公司的股金，僅通過模擬認購股權的方式獲得由A公司支付的股金在規定時段內的市價差額，然后在未來法律政策允許的情況下，該計劃可以和標準的股票期權計劃實現完全對接。三是限制性股份獎勵、延期股份獎勵和股票期權獎勵等形式既能夠激勵管理者追求長期利益，又能夠將被激勵者的利益與所有者的利益緊密相連，以激勵其為所有股東利益而增加自己的收益。將員工的個人利益與公司的長期利益緊密相連。

　　五、福利性收入激勵機制方案設計

　　福利性收入包括企業為員工支付的社會保險費、住房公積金等。對于福利性收入的管理，企業要按國家有關規定執行。對于按照國家規定，統一標準在各企業機構普遍實施的養老保險、醫療保險、失業保險、住房公積金等其激勵作用是一致的。本次咨詢主要研究以下兩種福利。

　　實行企業年金制。企業年金是指A公司及其員工在依法參加基本養老保險的基礎上，自愿建立的補充養老保險制度，是多層次養老保險體系的組成部分，是員工福利性收入的一部分，其由單位繳費、職工繳費及企業年金基金投資運營收益三部分組成。

　　企業年金制的優點：有利于A公司樹立良好的企業形象；有利于吸引和留住優秀人才，穩定現有員工隊伍，調動員工的積極性和創造性，從而提高單位的社會效益和經濟效益。

　　企業年金設計原理：在設計企業年金時，A公司可以打破原有的薪酬福利分配“平均主義”的問題，按照不同職級、不同崗位、不同貢獻的為員工提供不同的保障計劃，為A公司服務年限越長、職級越高、崗位技術含量越高、貢獻越大的員工要大幅提高保障額度，反之保障額度越低，保障計劃越單一。

　　一是通過差異化的企業年金制度建立，可在單位內部形成一種激勵氛圍，充分調動員工的工作積極性，發揮自身的最大潛力，為A公司的發展多做貢獻。根據員工的貢獻，設計具有差異性的年金計劃，有利于形成公平合理的分配制度，充分發揮員工的潛能。根據期望理論，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更多的努力。二是在企業年金的計劃中，設定權益歸屬方案，規定服務滿一定的年限后方可獲得相應的年金權益，與即時兌現的獎金福利相比，企業年金既使員工得到了鼓勵，又達到了類似期權的良好效果，而且操作上又比期權要簡單、方便得多。同時，設制權益歸屬還將與未來國家可能設立的遞延納稅政策很好地銜接。

　　實行多元化的福利制度。多元化福利制度是指A公司為員工提供一攬子福利項目，并制定每一項福利項目的條件，員工根據自身特點和具體需要從單位所提供的福利項目中選擇適合自己的福利。

　　多元化福利的優點。一是能夠滿足員工的多元化需求，讓員工感受到自己受到重視，從而提升員工對A公司滿意度，增強員工以社為家的大家庭意識，體現以人為本的經營理念。二是能夠提高員工的社會地位，讓員工在單位工作具有自豪感，福利多而且好說明單位的經營效益好，員工在單位工作會讓別人感覺到其前途光明，收入豐厚，無形中讓員工在精神上具有滿足感。三是能夠實現福利制度效用的最大化，充分發揮出福利薪酬的激勵作用。

　　多元化的福利項目應該包括但不限于以下幾個方面。一是教育培訓方面：員工可以選擇外出參加高層次的培訓、接收高層次的教育、參加學術研討會；二是休閑娛樂方面：員工可以選擇帶薪休假、選擇度假旅游；三是健康保障方面：員工可以選擇健康查體、美容健身、健康保險、補充醫療保險等。

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