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面試引發部門之爭
王明平怎么也沒有想到，一個市場經理的職位居然招了近2個月，部通知的人不少于50人，市場總監劉濤就是沒瞅上一個。最后還攤上一場部門間的沖突，這讓人力資源部的經理孫虹非常生氣。
缺乏指導原則的招聘
成立于2001年的深圳科明科技公司，在短短的3年里，迅速擴展為員工人數超過千人的外貿公司，并在行業內有相當的名氣。
公司的快速發展，給人力資源部帶來了很大的壓力。“為了應付公司的擴張需求，幾年來我們都在忙著招人，沒有精力去考慮完善人力資源管理體系。所以很多工作都有所滯后，包括面試的指導原則、人才發展規劃等。”人力資源經理王明平說，“這給我們的招聘工作帶來了很大的阻礙。”
在現有的模式下，科明公司并沒有一個成套的人才資質模型。招聘時，由招聘經理發布職位需求，通知合適的候選人到公司，由空缺崗位的直線進行面試。如果直線上司認為合適，由人力資源部再與候選人面談。確定后即行錄用。
這種模式已經在公司運用3年多了，但這種非結構化的面試形式其實存在很多弊端。“由于公司的中層管理人員一直比較穩定，這3年來公司招聘的都是低端的管理人員居多，存在的弊端都被隱藏了。”王明平說，“事實上HR也的確是沒有認真思考過，人力資源部應該為其他部門的同事在面試時提供什么形式的協助。”
這一弊端在公司招聘市場經理的時候暴露無遺。
招聘經理成了夾心餅干
2005年3月，服務了2年之久的市場部經理，市場總監劉濤向人力資源部提交了招聘申請。“當時，這個招聘申請上盡管寫明了崗位描述與任職資格，但在人力資源專業人員看來，都顯得太寬泛，尤其是任職資格，一些硬性條件使篩選變得異常困難。”王明平回憶說，在他的建議下，劉濤做了一些文字修改。
職位需求發布后，盡管招聘經理在一個月內通知不少于30人來面試，但劉濤就是沒看上一個。時間長了，劉濤頗有怨言，認為條件已經夠低了，人力資源部就是沒有推薦到合適人選。
在王明平的干預下，孫虹加大了對市場經理這一職位空缺的人員遴選力度，并與該職位的直接上司——市場總監進行了頻繁的。“但就是沒有被瞅上眼的，市場總監的解釋是軟件不行，如熟練掌握項目的分析、洽談技巧及管理運作能力；熟悉國家相關產業政策；對行業有深刻的認識；具備出色的統籌、管理、、協調、人際溝通能力和社會能力等。這些是我們人力資源管理人員所無法控制的，只能在市場總監與候選人面談過程中才能分析發現。”孫虹回憶說。
處于夾心層的招聘經理，強烈要求參與第一輪的面試。在王明平的一再要求下，劉濤勉強同意了人力資源部的這一提議。面試由以前的單獨由市場總監進行改由招聘經理參與旁聽下進行。
幾輪下來，孫虹告訴王明平：劉濤對心目中的市場經理人選并沒有一個明確的目標，也就是說，他壓根就不清楚自己需要的市場經理，具體需要掌握哪些方面的技能。而且，劉濤的面試技巧具有明顯的缺陷，提問的很多問題都帶有很強的主觀性，對不同的候選人，所提問的問題也缺乏一致性，并不能很好地衡量候選人的真正能力。
孫虹舉例說，劉濤在面試過程中針對兩個不同的候選人問過這樣兩個不同的問題，“你如何看待你最近五年的經歷？”、“你為什么想加入我們公司？”，“這兩個問題都引出了很多有意思的信息，但所回答的答案卻與工作所要求的關鍵資質沒有直接相關。”孫虹說，“更重要的是，針對不同的對象，詢問的問題并不一致，根本無從對比候選人的資質。篩選如何談起？”孫虹對此非常氣憤。
從來沒有對面試產生過...More...↓
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