員工重要還是組織重要

最近在為一家企業提供咨詢服務的時候，那位老總和我大談人才的重要。當然，到任何時候都不可以否認人才的重要性，但是同樣到任何時候也不可能否認組織的重要性；而且我認為在這家企業的發展階段上，組織比人更加重要。
　　這家企業剛剛完成某種高科技新材料的中試，初步具備大規模生產的能力，在兩個城市的高新區的廠房建設接近尾聲；但是總部還基本維持著以研發人員為主的、濃厚的研發式的文化氛圍和組織模式，除了研究部門就是負責行政、后勤的辦公室，再者就是財務部，營銷、人力資源部門則還基本沒有，分別由一個光桿副總裁代管，但是顯然角色、精力都還沒有轉換過來。

　　正是在這種情況下，老總迫切地需要人才，感嘆無人可用。而我告訴他，在這種情況下，組織構建顯然比人才更迫切。

　　他說，來了人才，不久可以組建組織了嗎？

　　我說，作為老總，您首先要搞清楚企業干什么、以及怎么干（你可以把這看作戰略的通俗講法），然后再來搭班子（這里借用了柳傳志的定戰略、搭班子、帶隊伍的說法）；而且，如果根據戰略確定了怎么干，那么組織結構的主體架構和基本內容已經有了，余下的工作就是細節的完善了；而所謂的搭班子，我的理解是，不是找來人才再說怎么搭，而是根據我的需要來選擇適合搭班子的人才，也就是說搭班子要以老總為中心、要以戰略為中心、要以組織為基本模式，而不是隨便找幾個人組合起來就叫做搭班子了。

　　所以，在這種情況下企業最迫切的問題是建立與戰略相匹配的組織結構。

　　我們在感嘆人才難得的時候，無形中存在一個基本的假設，企業里的高級人才是重要而無法替代的，通俗一點說，就是少了他企業就做不成了。那么，我不得不說，這說明這家企業組織設計的失敗。我還有一個逐步形成、而且正在固化的觀點，不妨拿出來供大家討論，組織的價值之一就是降低員工個體的不可替代性。

　　現代企業組織是從分工開始，這一點在亞當斯密的《國富論》中有所論述，他舉了制針作坊的例子。制針效率之所以能夠提高，是因為將制針工序分解，每個人只操作相對簡單的一個工序，這樣效率就大大提高了。而同時，每個工序對人的要求就大大降低了，不必掌握復雜的技術，只掌握這一個工序就可以了。

　　比如現代的流水線，那些工人一般經過簡單的技術培訓就可以去生產復雜的高新技術產品了，一個人離開沒有關系，很快就能填補。

　　背后是什么呢，工序、或這流水線的設計，而那些流水線工人恐怕并不了解這條每天讓他們累死累活的的流水線。

　　企業也是是這樣，只不過分解的不是工序，而是對戰略的分解（當然背后還存在協調，就是組織還同時完成了將各個部分成果的連接而成為整體結果），這個戰略的基本內容通俗一點說，就是讓越來越多的消費者自愿地、持續地將錢從口袋里掏出來交到企業手中，這個事情難度太高了，所以要逐步分解，最基本的是研發、制造、營銷和管理四個模塊，然后內部還要進一步細分，每個模塊內部還要分解為若干，比如制造，要有采購、生產、檢驗等等，直到最后分解到崗位。這種自上而下的分解、然后是自下而上的各個局部成果的組裝，就是一個組織的全部。

　　在戰略通過組織分解為一個個崗位工作的時候，每個人就變得無足輕重、完全可以替代了——當然，這是理想境界，事實上是不可能完全實現的。但是，我們不可能見到那些成熟大企業，因為某一個關鍵人物離職、意外死亡而陷入混亂、癱瘓的，而這些空缺在較短的時間內就得到填補。最成熟的組織可以說是美國政府了，那么多次總統遇刺身亡，整個國家并沒有陷入混亂，依然高效運轉，因為有成熟的組織機制，比如它的文官體系。這說明這個組織成熟了，更接近完美，因為組織內的重要人物也完全可以替代的。

　　而且更重要的一點是，任何人才都要老去，都會離開，而組織卻是生命之樹常青。當然，組織也會逐漸老化，所謂的大企業病等等，但那是另外一個層面的問題，如果可能我們在另外的時間去討論。

　　反過來，如果一個組織經常上演單騎救主的故事，那么除了刺激以外，真的是沒有什么值得夸耀的。