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培訓(xùn)專員的九個(gè)段位
要說培訓(xùn)專員這工作還真是不好干，從事培訓(xùn)業(yè)到現(xiàn)在也有六七年了，我很少看到幾家公司的培訓(xùn)專員因?yàn)槠髽I(yè)培訓(xùn)工作獲得老總的認(rèn)可而升職的，究其原因呢，恐怕還是其培訓(xùn)工作做得少有另老總滿意者。
說到企業(yè)培訓(xùn)，很多企業(yè)都陷入一種怪圈，口頭上領(lǐng)導(dǎo)特重視培訓(xùn)工作，大會(huì)小會(huì)都強(qiáng)調(diào)人才的重要性、培訓(xùn)的緊迫性，可真正到了培訓(xùn)落實(shí)階段，申請(qǐng)經(jīng)費(fèi)和占用員工工作時(shí)間尤其培訓(xùn)和其他工作產(chǎn)生沖突時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)往往是就會(huì)言不由衷，培訓(xùn)工作的優(yōu)先級(jí)被放在最后了。在這種情況下，培訓(xùn)專員無疑是最郁悶的，想做好工作吧，沒有資源支持和其他部門配合，但工作做不好老總面前又沒辦法交代。而老總呢，又是最健忘的，到了要結(jié)果的時(shí)候，只要你工作沒有做出他理想中的結(jié)果，他才不管你有多少委屈、多充分的理由，你工作沒做好就是沒做好、沒結(jié)果就是沒結(jié)果，你敢說你申請(qǐng)的資源由于老總食言沒有兌現(xiàn)承諾，導(dǎo)致你的工作沒有成效么？
歸根到底，培訓(xùn)工作做不好，還是培訓(xùn)專員的能力問題，站在公平的角度，領(lǐng)導(dǎo)可以犯任何錯(cuò)誤，這本身就不應(yīng)該是下屬討論的范圍，更不是你沒有做好工作的理由。關(guān)鍵是你既然明知有可能出現(xiàn)類似的情況，你采取了什么辦法防止或改善，這才是優(yōu)秀員工的思維方式。
事實(shí)上，一個(gè)優(yōu)秀的培訓(xùn)專員不但是精通自己的培訓(xùn)業(yè)務(wù)，做好本職工作，更重要的是你能夠管理上司，影響老總，真正優(yōu)秀的人才是可以對(duì)任何人施加影響從而完成自己的工作的，只要你把握一點(diǎn)，那就是你這樣做公司能夠獲得最大的好處。我這些年碰到的最要命的事情就是很多培訓(xùn)專員因?yàn)榍笆鲈蚝軣⿶�，卻又不去主動(dòng)采取行動(dòng)尋求改變，只是抱怨，慢慢的很多人力資源經(jīng)理和培訓(xùn)專員就變成了祥林嫂 。
根據(jù)我自己的經(jīng)驗(yàn)，如果按影響力和提供工作結(jié)果的能力對(duì)培訓(xùn)專員分級(jí)，培訓(xùn)專員甚至可以劃分成九個(gè)段位：
一段培訓(xùn)專員完全被動(dòng)工作，領(lǐng)導(dǎo)要把任務(wù)布置的足夠具體明確才能夠采取行動(dòng)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)指定培訓(xùn)什么課程時(shí)，他們的工作僅限于聯(lián)系培訓(xùn)公司，溝通培訓(xùn)課程，甚至更深的培訓(xùn)溝通工作也不能到位。
二段培訓(xùn)專員基本被動(dòng)工作，領(lǐng)導(dǎo)指定培訓(xùn)主題、劃定培訓(xùn)人員參加范圍，二段培訓(xùn)專員可以做的是找?guī)准遗嘤?xùn)公司比較價(jià)格、課程質(zhì)量、老師水平，并進(jìn)行培訓(xùn)溝通工作，然后做一些培訓(xùn)的準(zhǔn)備工作，如會(huì)場(chǎng)服務(wù)、老師服務(wù)、培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等工作。
三段培訓(xùn)專員在二段的基礎(chǔ)上可以提高的是，不但會(huì)考察比較采購(gòu)的課程、做好課程服務(wù)，還能夠主動(dòng)做一些培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的學(xué)員溝通工作，并能夠在培訓(xùn)時(shí)做好培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)的管理和溝通。
四段培訓(xùn)專員在做好上述工作的同時(shí)，能夠?yàn)閷W(xué)員提供訓(xùn)前訓(xùn)后的培訓(xùn)服務(wù)工作，如培訓(xùn)后的課程要點(diǎn)下發(fā)與提醒，課程前的問題調(diào)研與收集，課程前與培訓(xùn)公司就培訓(xùn)效果的界定、溝通，培訓(xùn)課程完畢的評(píng)估管理等工作。
五段培訓(xùn)專員就不需要領(lǐng)導(dǎo)指定明確的培訓(xùn)課題，只要領(lǐng)導(dǎo)劃定一個(gè)大致的人員能力要求范圍，五段專員可以自己與培訓(xùn)公司、培訓(xùn)老師溝通，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)劃定的范圍做出一個(gè)初步的培訓(xùn)方案報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批，領(lǐng)導(dǎo)審批后，五段專員馬上可以組織培訓(xùn)前的調(diào)研、課程設(shè)計(jì)、訓(xùn)前輔導(dǎo)、訓(xùn)前的管理流程制定等工作，培訓(xùn)中的管理和訓(xùn)后輔助授課老師進(jìn)行課后跟蹤以保證培訓(xùn)效果。
六段培訓(xùn)專員能夠在做上述工作的同時(shí)把自己鍛煉成培訓(xùn)顧問，每次培訓(xùn)課程結(jié)束后，自己能夠幫助各部門制定該部門培訓(xùn)計(jì)劃，把外部老師的培訓(xùn)知識(shí)迅速?gòu)?fù)制，在企業(yè)內(nèi)部有效傳播，把培訓(xùn)效果真正落到實(shí)處。
七段培訓(xùn)專員則可以根據(jù)培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后的培訓(xùn)管理流程，制定出培訓(xùn)績(jī)效增值辦法，有效的輔導(dǎo)培訓(xùn)學(xué)員，真正落實(shí)培訓(xùn)績(jī)效，必要時(shí)可以在授課老師指導(dǎo)下，獨(dú)立對(duì)學(xué)員做出課程輔導(dǎo)，并擔(dān)當(dāng)學(xué)員的學(xué)習(xí)顧問。
八段培訓(xùn)專員自己能夠根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做出年度人員能力規(guī)劃，并根據(jù)年度人員能力規(guī)劃進(jìn)行人力資源現(xiàn)狀摸底調(diào)研，做出人員勝任力分析，根據(jù)現(xiàn)有人員的能力現(xiàn)狀和勝任標(biāo)準(zhǔn)差距制定針對(duì)性的能力培育計(jì)劃，年初就與領(lǐng)導(dǎo)溝通能力培育計(jì)劃并申請(qǐng)資源支持，獲得領(lǐng)導(dǎo)支持后，整個(gè)年度有條不紊的按計(jì)劃組織培訓(xùn)、輔導(dǎo)、教練、輪崗鍛煉、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、師帶徒訓(xùn)練、自我學(xué)習(xí)等多種形式的訓(xùn)練，并按流程落實(shí)培訓(xùn)效果，直接把培訓(xùn)和企業(yè)整體績(jī)效掛鉤，培訓(xùn)專員成為領(lǐng)導(dǎo)及各部門的績(jī)效提升助手甚至教練，真正把培訓(xùn)工作由被動(dòng)變成主動(dòng)。
九段培訓(xùn)專員不但是培訓(xùn)組織運(yùn)營(yíng)高手而且是培訓(xùn)管理高手，能夠在做好上述所有工作的基礎(chǔ)上制定清晰的培訓(xùn)流程和培訓(xùn)管理制度，把培訓(xùn)工作變得標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制并與企業(yè)績(jī)效考核體系建立鏈接，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)工作的體系化、實(shí)效化和規(guī)范化。
培訓(xùn)專員只有做到九段水平，才真正可以算作老總的左膀右臂，是老總的績(jī)效助手，也是企業(yè)各部門的教練師，才可以真正獲得老總的認(rèn)可和同事的尊重。
如果你還是抱怨自己的生不逢時(shí)和所托非人，還是檢討一下自己的工作做到幾段了。
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