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蘋果幕后全產業(yè)鏈運作完全解密
當喬布斯身穿黑色T恤、李維斯牛仔褲，手拿著iPhone站在星光閃耀的舞臺上時，別忘了，他不是一個人在戰(zhàn)斗。
蘋果發(fā)布新產品的這一天，也是許多人徹夜未眠的一天——臺下坐滿世界各地趕來的供應商的代表，他們許多人看到新一代iPhone時眼淚奪眶而出。這個小東西耗費了他們太多的心血，過了這一天，就意味著鈔票將滾滾而來。
蘋果的競爭對手們徹夜守在電腦前看著直播——在第二天的業(yè)務討論會上，三星、摩托羅拉、谷歌、RIM、惠普、HTC、華為、聯(lián)想的工程師們就將坐在討論桌前逐項分析蘋果的新產品。
他們許多人開始部分模仿蘋果的產品，有的人說，iPhone不就是一個觸摸屏加上幾塊芯片嗎？我們也能做。
于是，在某個展會上，和iPhone或者iPad長相類似的機型很快被推出，供記者們拍照，但消費者們總是發(fā)現(xiàn)，這款機器就是遲遲上不了市。
黑莓早在2012年9月27日就發(fā)布了備受矚目的Playbook平板電腦，但是消費者真正買到這款平板電腦已經到了7個月后的2012年4月19日——這時蘋果iPad2已經上市一段時間，第一代iPad價格開始猛降，還有多少人會考慮這款生不逢時的平板電腦呢？
我拜訪過不少于20家蘋果的供應商及合作伙伴，提起蘋果的成功，他們總是會提到一個叫作“Ecosystem”(生態(tài)系統(tǒng))的詞。這是一個看上去很虛的詞匯，但是它確實在蘋果的成功過程中實實在在起作用了。
這是一個由芯片、操作系統(tǒng)、軟件商店、零部件供應廠商、組裝廠、零售體系、App開發(fā)者組成的強大“Ecosystem”，蘋果花了多年的努力建構起這一相對封閉的體系，并以此給它的競爭對手們制造了難以模仿的門檻。
我試圖通過對蘋果整條產業(yè)鏈的走訪尋找出蘋果“Ecosystem”的秘密。蘋果的這套Ecosystem無外乎由以下幾點組成：1）高度垂直集成；2）高效的供應鏈管控；3）軟硬件緊密結合；4）獨特的銷售體系。
喬布斯堅持蘋果最核心的東西全部由自己開發(fā)，這顯然和蘋果在這方面的慘痛教訓有著密切聯(lián)系。
在iPhone推出之前，蘋果曾經和摩托羅拉合作推出過一款叫作ROKR的手機，這款手機從一開始就淪為大眾的笑柄，外形丑陋，功能乏善可陳。蘋果從那時起就深深感受到，和其他手機廠商合作無法按照自己的想法開發(fā)一款產品，更無法向一款產品注入蘋果式的宗教熱情。
在此之后蘋果堅持操作系統(tǒng)、芯片、觸摸屏、軟件商店等最核心的領域全部由自己自主開發(fā)，以保證最佳的用戶體驗。
蘋果的供應鏈管理十分出色。蘋果和富士康、三星、LG Display、TPK等廠商合作多年，它們在許多技術上存在交叉授權，并共同開發(fā)出了一些短期內很難被追上的生產工藝。
iPad2之所以能做到那么薄，和富士康多年的代工積累有密切關系。iPad2所需要的鋁鎂合金重量達到2公斤，在生產過程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。這是一個對加工工藝要求非常高的環(huán)節(jié)——鋁鎂合金是高耗能的產業(yè)，涉及到資源回收、防止污染等，對加工廠商是一個很大的挑戰(zhàn)。
iPhone 4的表面玻璃加工技術要求工藝非常高，如果沒有中國湖南的藍思科技和蘋果一起開發(fā)出一套加工工藝，就沒有iPhone 4這么漂亮的外殼。
iPhone的電容式多點觸摸屏，背后是TPK宸鴻和蘋果多年來在這一領域的緊密配合，雙方通過交叉授權開發(fā)出了一系列具有門檻的專利，同時宸鴻近幾年來投入了巨資用于生產線良率的改進，以及擴建生產線。這種觸摸屏剛投產時良率僅有8%，經過反復改良生產線也僅提升至80%左右，而其他廠商的良率則比這要低得多，短期內很難達到同樣的品質。
更最要命的是，蘋果還經常利用自己巨額的訂單，直接壟斷關鍵原材料，讓競爭對手很難跟進。蘋果和主要零部件供應廠商簽訂長期供貨協(xié)議，利用自己充足的現(xiàn)金儲備來支付建設工廠的費用，以換取一定時期內獨家享有零部件采購的權利。
蘋果的競爭對手只能到其他廠商那里去采購這些零件，那里的良率更低，質量在短期內也很不穩(wěn)定。當其他廠商的工業(yè)逐步改善時，通常已經過去半年到一年時間了，這時蘋果的下一代產品已經上市了。
iPhone、iPad的型號非常單一，這讓蘋果在供應鏈上獲得其他廠商難以獲得的規(guī)模優(yōu)勢，不僅采購價格便宜，而且良率還很高。
業(yè)內有一個流傳甚廣的段子，當年步步高董事長段永平曾下令購買50臺iPad，讓研發(fā)團隊研究。一個月后得出結論：如果步步高自己做一模一樣的產品，僅材料成本就要3 998元。這個價錢已是1代iPad的官方售價。
2012年初的統(tǒng)計數據顯示，蘋果一家廠商占據了全世界手機產業(yè)66%的利潤，而其他上百家Android廠商卻要為剩下不多的一點兒利潤相互廝殺。
蘋果的Ecosystem的另外一個重要組成部分是App Store。2012年蘋果正式推出App Store后，數以百萬計的開發(fā)人員夜以繼日地投入到了這種開發(fā)大潮中。蘋果對App Store的經營用心要超過其他軟件商店——蘋果提供的SDK開發(fā)工具很容易上手，App Store秩序井然，且硬件規(guī)格高度統(tǒng)一。
為了在iPhone中內置App Store，蘋果在全世界大部分地區(qū)都不是和當地最強大的運營商合作，而是選擇市場追趕者合作——在美國選擇了較小的AT&T，在日本選擇了比DoCoMo小的軟銀，在中國選擇了中國聯(lián)通，而不是中國移動。
模仿蘋果的這套軟硬件結合體系難度極高，惠普的非執(zhí)行董事長雷•蘭恩就曾指出，蘋果的成功是一個特例，只有蘋果一家企業(yè)在軟硬件整合上取得了成功，這與喬布斯發(fā)揮的巨大作用關系密切。
蘋果在零售上的作為同樣讓人印象深刻。在零售高手約翰遜的一手打造下，蘋果的零售體系為其成功立下了不可磨滅的功勞。
蘋果在全世界開有三百多家蘋果專賣店，在蘋果的旗艦店里的一切都是為了展示擁有和使用蘋果產品將會是什么樣的感覺：蘋果對整個體驗層層把關，從貨架上精挑細選的產品種類，到對有著強烈極客或者嘻哈風格的年輕雇員的培訓，再到一些專賣店通常模仿博物館的建筑風格的設計方式，再到天才吧的技術支持服務，再到專賣店里蘋果產品使用方法的教學課程。
這套蘋果式的零售體系讓蘋果的產品總是顯得與眾不同——幾乎每個城市的蘋果旗艦店都變成當地一個著名旅游景點，蘋果借此控制其在消費中眼中的形象。
蘋果甚至嚴格控制所有在蘋果授權商店里銷售的配件。蘋果為此制訂了一套叫做“MFI”的計劃，即“Made for iPhone”“Made for iPad”，蘋果要求所有授權店里銷售的配件都必須貼有經過蘋果認證的標簽，蘋果從中收取20%左右的授權費——這一方面保證了配件的品位，一方面蘋果也從中賺錢。
喬布斯不是一個人在戰(zhàn)斗，他的背后有一個強大的Ecosystem。喬布斯式創(chuàng)新幫助蘋果打下江山，而蘋果這套嚴謹的Ecosystem則幫助蘋果守住江山。
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