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人力資源機(jī)制是民企二次創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)
民營企業(yè)的多年來的發(fā)展積累已經(jīng)在產(chǎn)品、營銷、技術(shù)等方面積累了較為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，作為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)，是從傳經(jīng)驗(yàn)型管理升級(jí)為科學(xué)規(guī)范的制度化管理機(jī)制，而管理的創(chuàng)新是從人力資源管理創(chuàng)新開始的。流程性的管理變革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理模式是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不斷強(qiáng)大的基本條件。
民營企業(yè)的成功與發(fā)展，首先是企業(yè)核心技術(shù)人才與管理人才在一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期利用自身優(yōu)勢(shì)努力奮斗的結(jié)果，同時(shí)也有賴于每個(gè)從業(yè)人員的努力工作與不斷創(chuàng)新。清華長三角民營企業(yè)管理培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)民營企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，在現(xiàn)階段，民營企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)移與持續(xù)發(fā)展，必須重點(diǎn)解決人才問題，并建立起一套行之有效的人力資源管理機(jī)制。
人力資源的管理是整個(gè)企業(yè)管理的核心工作，民營企業(yè)經(jīng)營的好壞與企業(yè)所擁有及任用的人才密切相關(guān)，但是，民營企業(yè)將會(huì)面臨快速發(fā)展與人才需求供需失調(diào)的問題，將會(huì)表現(xiàn)為民營企業(yè)走完第一階段創(chuàng)業(yè)之路后進(jìn)入第二次創(chuàng)業(yè)階段人才價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變問題，這種價(jià)值觀的變化，是整體員工在外部環(huán)境變化和內(nèi)部業(yè)務(wù)重組所帶來的，同時(shí)又決定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的成敗。
清華長三角民營企業(yè)管理培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，許多民營企業(yè)的員工滿意度不理想，反映出各種方面的問題，并不是勞動(dòng)報(bào)酬、人際管理、勞動(dòng)條件等直接因素，而是人力資源管理中的方法問題。主要表現(xiàn)在以下四個(gè)層面：
1.考評(píng)機(jī)制：考評(píng)機(jī)制沿襲傳統(tǒng)的理論和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，方式不科學(xué)，導(dǎo)致考評(píng)流于形式，不公平、不公正等結(jié)果，不但沒有起到較好的監(jiān)控、協(xié)調(diào)、激勵(lì)和開發(fā)的作用，反而使員工產(chǎn)生不滿情緒，阻礙了戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移的速度。目標(biāo)績(jī)效機(jī)制不合理，沒有抓住關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人物，沒有體現(xiàn)核心人物在企業(yè)中的巨大作用。
2.薪酬體系：清華長三角民營企業(yè)管理培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，很多民營企業(yè)以前的薪酬體系大部分內(nèi)容是從企業(yè)中自己摸索出來的一套機(jī)制，主要是考慮內(nèi)部環(huán)境的平衡和整體激勵(lì)，對(duì)于行業(yè)的分析、中國大環(huán)境的參考數(shù)據(jù)收集等基礎(chǔ)性的關(guān)鍵指標(biāo)沒有利用，不能很好地體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力。
3.組織能力：有的企業(yè)對(duì)職務(wù)分析沒有從根本上解決作為員工發(fā)展、激勵(lì)、考核與調(diào)整的基礎(chǔ)性工作，在新的組織變革的前提條件下，許多崗位的主要性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，已經(jīng)不適合二次創(chuàng)業(yè)的崗位要求，企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，如果不進(jìn)行大的組織能力分析與匹配性模式調(diào)整，組織能力無法滿足企業(yè)戰(zhàn)略所需的竟?fàn)幜Γ瑥亩鴮?huì)給企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移帶來較大的阻力。
4、崗位勝任：人力資源管理的變化是隨戰(zhàn)略的變化而產(chǎn)生變化的，這種變化的目的是帶動(dòng)其他管理方式的變革，如職務(wù)職能體系是根據(jù)新的戰(zhàn)略目標(biāo)作相應(yīng)調(diào)整的，職務(wù)職等分析、崗位勝任的人才素質(zhì)測(cè)評(píng)及企業(yè)核心運(yùn)作路線的分析與核心工作的分解等都是民營企業(yè)在現(xiàn)階段必須完成的工作，因?yàn)槊駹I企業(yè)必須通過引進(jìn)新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一層面的變化，才會(huì)使民營企業(yè)能夠掌握的人才資源去完成研究、生產(chǎn)、銷售、資本運(yùn)營等工作。 民營企業(yè)的多年來的發(fā)展積累已經(jīng)在產(chǎn)品、營銷、技術(shù)等方面積累了較為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，作為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)，是從傳經(jīng)驗(yàn)型管理升級(jí)為科學(xué)規(guī)范的制度化管理機(jī)制，而管理的創(chuàng)新是從人力資源管理創(chuàng)新開始的。流程性的管理變革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理模式是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不斷強(qiáng)大的基本條件。
民營企業(yè)的成功與發(fā)展，首先是企業(yè)核心技術(shù)人才與管理人才在一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期利用自身優(yōu)勢(shì)努力奮斗的結(jié)果，同時(shí)也有賴于每個(gè)從業(yè)人員的努力工作與不斷創(chuàng)新。清華長三角民營企業(yè)管理培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)民營企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，在現(xiàn)階段，民營企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)移與持續(xù)發(fā)展，必須重點(diǎn)解決人才問題，并建立起一套行之有效的人力資源管理機(jī)制。
人力資源的管理是整個(gè)企業(yè)管理的核心工作，民營企業(yè)經(jīng)營的好壞與企業(yè)所擁有及任用的人才密切相關(guān)，但是，民營企業(yè)將會(huì)面臨快速發(fā)展與人才需求供需失調(diào)的問題，將會(huì)表現(xiàn)為民營企業(yè)走完第一階段創(chuàng)業(yè)之路后進(jìn)入第二次創(chuàng)業(yè)階段人才價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變問題，這種價(jià)值觀的變化，是整體員工在外部環(huán)境變化和內(nèi)部業(yè)務(wù)重組所帶來的，同時(shí)又決定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的成敗。
清華長三角民營企業(yè)管理培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，許多民營企業(yè)的員工滿意度不理想，反映出各種方面的問題，并不是勞動(dòng)報(bào)酬、人際管理、勞動(dòng)條件等直接因素，而是人力資源管理中的方法問題。主要表現(xiàn)在以下四個(gè)層面：
1.考評(píng)機(jī)制：考評(píng)機(jī)制沿襲傳統(tǒng)的理論和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，方式不科學(xué)，導(dǎo)致考評(píng)流于形式，不公平、不公正等結(jié)果，不但沒有起到較好的監(jiān)控、協(xié)調(diào)、激勵(lì)和開發(fā)的作用，反而使員工產(chǎn)生不滿情緒，阻礙了戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移的速度。目標(biāo)績(jī)效機(jī)制不合理，沒有抓住關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人物，沒有體現(xiàn)核心人物在企業(yè)中的巨大作用。
2.薪酬體系：清華長三角民營企業(yè)管理培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，很多民營企業(yè)以前的薪酬體系大部分內(nèi)容是從企業(yè)中自己摸索出來的一套機(jī)制，主要是考慮內(nèi)部環(huán)境的平衡和整體激勵(lì)，對(duì)于行業(yè)的分析、中國大環(huán)境的參考數(shù)據(jù)收集等基礎(chǔ)性的關(guān)鍵指標(biāo)沒有利用，不能很好地體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力。
3.組織能力：有的企業(yè)對(duì)職務(wù)分析沒有從根本上解決作為員工發(fā)展、激勵(lì)、考核與調(diào)整的基礎(chǔ)性工作，在新的組織變革的前提條件下，許多崗位的主要性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，已經(jīng)不適合二次創(chuàng)業(yè)的崗位要求，企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，如果不進(jìn)行大的組織能力分析與匹配性模式調(diào)整，組織能力無法滿足企業(yè)戰(zhàn)略所需的竟?fàn)幜Γ瑥亩鴮?huì)給企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移帶來較大的阻力。
4、崗位勝任：人力資源管理的變化是隨戰(zhàn)略的變化而產(chǎn)生變化的，這種變化的目的是帶動(dòng)其他管理方式的變革，如職務(wù)職能體系是根據(jù)新的戰(zhàn)略目標(biāo)作相應(yīng)調(diào)整的，職務(wù)職等分析、崗位勝任的人才素質(zhì)測(cè)評(píng)及企業(yè)核心運(yùn)作路線的分析與核心工作的分解等都是民營企業(yè)在現(xiàn)階段必須完成的工作，因?yàn)槊駹I企業(yè)必須通過引進(jìn)新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一層面的變化，才會(huì)使民營企業(yè)能夠掌握的人才資源去完成研究、生產(chǎn)、銷售、資本運(yùn)營等工作。 民營企業(yè)的多年來的發(fā)展積累已經(jīng)在產(chǎn)品、營銷、技術(shù)等方面積累了較為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，作為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)，是從傳經(jīng)驗(yàn)型管理升級(jí)為科學(xué)規(guī)范的制度化管理機(jī)制，而管理的創(chuàng)新是從人力資源管理創(chuàng)新開始的。流程性的管理變革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理模式是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不斷強(qiáng)大的基本條件。
民營企業(yè)的成功與發(fā)展，首先是企業(yè)核心技術(shù)人才與管理人才在一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期利用自身優(yōu)勢(shì)努力奮斗的結(jié)果，同時(shí)也有賴于每個(gè)從業(yè)人員的努力工作與不斷創(chuàng)新。清華長三角民營企業(yè)管理培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)民營企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，在現(xiàn)階段，民營企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)移與持續(xù)發(fā)展，必須重點(diǎn)解決人才問題，并建立起一套行之有效的人力資源管理機(jī)制。
人力資源的管理是整個(gè)企業(yè)管理的核心工作，民營企業(yè)經(jīng)營的好壞與企業(yè)所擁有及任用的人才密切相關(guān)，但是，民營企業(yè)將會(huì)面臨快速發(fā)展與人才需求供需失調(diào)的問題，將會(huì)表現(xiàn)為民營企業(yè)走完第一階段創(chuàng)業(yè)之路后進(jìn)入第二次創(chuàng)業(yè)階段人才價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變問題，這種價(jià)值觀的變化，是整體員工在外部環(huán)境變化和內(nèi)部業(yè)務(wù)重組所帶來的，同時(shí)又決定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的成敗。
清華長三角民營企業(yè)管理培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，許多民營企業(yè)的員工滿意度不理想，反映出各種方面的問題，并不是勞動(dòng)報(bào)酬、人際管理、勞動(dòng)條件等直接因素，而是人力資源管理中的方法問題。主要表現(xiàn)在以下四個(gè)層面：
1.考評(píng)機(jī)制：考評(píng)機(jī)制沿襲傳統(tǒng)的理論和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，方式不科學(xué)，導(dǎo)致考評(píng)流于形式，不公平、不公正等結(jié)果，不但沒有起到較好的監(jiān)控、協(xié)調(diào)、激勵(lì)和開發(fā)的作用，反而使員工產(chǎn)生不滿情緒，阻礙了戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移的速度。目標(biāo)績(jī)效機(jī)制不合理，沒有抓住關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人物，沒有體現(xiàn)核心人物在企業(yè)中的巨大作用。
2.薪酬體系：清華長三角民營企業(yè)管理培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，很多民營企業(yè)以前的薪酬體系大部分內(nèi)容是從企業(yè)中自己摸索出來的一套機(jī)制，主要是考慮內(nèi)部環(huán)境的平衡和整體激勵(lì)，對(duì)于行業(yè)的分析、中國大環(huán)境的參考數(shù)據(jù)收集等基礎(chǔ)性的關(guān)鍵指標(biāo)沒有利用，不能很好地體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力。
3.組織能力：有的企業(yè)對(duì)職務(wù)分析沒有從根本上解決作為員工發(fā)展、激勵(lì)、考核與調(diào)整的基礎(chǔ)性工作，在新的組織變革的前提條件下，許多崗位的主要性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，已經(jīng)不適合二次創(chuàng)業(yè)的崗位要求，企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，如果不進(jìn)行大的組織能力分析與匹配性模式調(diào)整，組織能力無法滿足企業(yè)戰(zhàn)略所需的竟?fàn)幜Γ瑥亩鴮?huì)給企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移帶來較大的阻力。
4、崗位勝任：人力資源管理的變化是隨戰(zhàn)略的變化而產(chǎn)生變化的，這種變化的目的是帶動(dòng)其他管理方式的變革，如職務(wù)職能體系是根據(jù)新的戰(zhàn)略目標(biāo)作相應(yīng)調(diào)整的，職務(wù)職等分析、崗位勝任的人才素質(zhì)測(cè)評(píng)及企業(yè)核心運(yùn)作路線的分析與核心工作的分解等都是民營企業(yè)在現(xiàn)階段必須完成的工作，因?yàn)槊駹I企業(yè)必須通過引進(jìn)新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一層面的變化，才會(huì)使民營企業(yè)能夠掌握的人才資源去完成研究、生產(chǎn)、銷售、資本運(yùn)營等工作。
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