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人力資源機制是民企二次創業的基礎
民營企業的多年來的發展積累已經在產品、營銷、技術等方面積累了較為強大的競爭力，作為新經濟時代的民營企業二次創業的基礎，是從傳經驗型管理升級為科學規范的制度化管理機制，而管理的創新是從人力資源管理創新開始的。流程性的管理變革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有競爭力的人力資源管理模式是企業競爭力不斷強大的基本條件。
民營企業的成功與發展，首先是企業核心技術人才與管理人才在一次創業時期利用自身優勢努力奮斗的結果，同時也有賴于每個從業人員的努力工作與不斷創新。清華長三角民營企業管理培訓咨詢機構民營企業治理專家曾水良認為，在現階段，民營企業要實現戰略的成功轉移與持續發展，必須重點解決人才問題，并建立起一套行之有效的人力資源管理機制。
人力資源的管理是整個企業管理的核心工作，民營企業經營的好壞與企業所擁有及任用的人才密切相關，但是，民營企業將會面臨快速發展與人才需求供需失調的問題，將會表現為民營企業走完第一階段創業之路后進入第二次創業階段人才價值觀的轉變問題，這種價值觀的變化，是整體員工在外部環境變化和內部業務重組所帶來的，同時又決定了戰略轉移的成敗。
清華長三角民營企業管理培訓咨詢機構家族企業治理專家曾水良認為，許多民營企業的員工滿意度不理想，反映出各種方面的問題，并不是勞動報酬、人際管理、勞動條件等直接因素，而是人力資源管理中的方法問題。主要表現在以下四個層面：
1.考評機制：考評機制沿襲傳統的理論和經驗數據，方式不科學，導致考評流于形式，不公平、不公正等結果，不但沒有起到較好的監控、協調、激勵和開發的作用，反而使員工產生不滿情緒，阻礙了戰略方向轉移的速度。目標績效機制不合理，沒有抓住關鍵崗位的關鍵人物，沒有體現核心人物在企業中的巨大作用。
2.薪酬體系：清華長三角民營企業管理培訓咨詢機構家族企業治理專家曾水良認為，很多民營企業以前的薪酬體系大部分內容是從企業中自己摸索出來的一套機制，主要是考慮內部環境的平衡和整體激勵，對于行業的分析、中國大環境的參考數據收集等基礎性的關鍵指標沒有利用，不能很好地體現競爭力。
3.組織能力：有的企業對職務分析沒有從根本上解決作為員工發展、激勵、考核與調整的基礎性工作，在新的組織變革的前提條件下，許多崗位的主要性質已經發生了根本性的變化，已經不適合二次創業的崗位要求，企業治理專家曾水良認為，如果不進行大的組織能力分析與匹配性模式調整，組織能力無法滿足企業戰略所需的竟爭力，從而將會給企業的戰略轉移帶來較大的阻力。
4、崗位勝任：人力資源管理的變化是隨戰略的變化而產生變化的，這種變化的目的是帶動其他管理方式的變革，如職務職能體系是根據新的戰略目標作相應調整的，職務職等分析、崗位勝任的人才素質測評及企業核心運作路線的分析與核心工作的分解等都是民營企業在現階段必須完成的工作，因為民營企業必須通過引進新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一層面的變化，才會使民營企業能夠掌握的人才資源去完成研究、生產、銷售、資本運營等工作。 民營企業的多年來的發展積累已經在產品、營銷、技術等方面積累了較為強大的競爭力，作為新經濟時代的民營企業二次創業的基礎，是從傳經驗型管理升級為科學規范的制度化管理機制，而管理的創新是從人力資源管理創新開始的。流程性的管理變革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有競爭力的人力資源管理模式是企業競爭力不斷強大的基本條件。
民營企業的成功與發展，首先是企業核心技術人才與管理人才在一次創業時期利用自身優勢努力奮斗的結果，同時也有賴于每個從業人員的努力工作與不斷創新。清華長三角民營企業管理培訓咨詢機構民營企業治理專家曾水良認為，在現階段，民營企業要實現戰略的成功轉移與持續發展，必須重點解決人才問題，并建立起一套行之有效的人力資源管理機制。
人力資源的管理是整個企業管理的核心工作，民營企業經營的好壞與企業所擁有及任用的人才密切相關，但是，民營企業將會面臨快速發展與人才需求供需失調的問題，將會表現為民營企業走完第一階段創業之路后進入第二次創業階段人才價值觀的轉變問題，這種價值觀的變化，是整體員工在外部環境變化和內部業務重組所帶來的，同時又決定了戰略轉移的成敗。
清華長三角民營企業管理培訓咨詢機構家族企業治理專家曾水良認為，許多民營企業的員工滿意度不理想，反映出各種方面的問題，并不是勞動報酬、人際管理、勞動條件等直接因素，而是人力資源管理中的方法問題。主要表現在以下四個層面：
1.考評機制：考評機制沿襲傳統的理論和經驗數據，方式不科學，導致考評流于形式，不公平、不公正等結果，不但沒有起到較好的監控、協調、激勵和開發的作用，反而使員工產生不滿情緒，阻礙了戰略方向轉移的速度。目標績效機制不合理，沒有抓住關鍵崗位的關鍵人物，沒有體現核心人物在企業中的巨大作用。
2.薪酬體系：清華長三角民營企業管理培訓咨詢機構家族企業治理專家曾水良認為，很多民營企業以前的薪酬體系大部分內容是從企業中自己摸索出來的一套機制，主要是考慮內部環境的平衡和整體激勵，對于行業的分析、中國大環境的參考數據收集等基礎性的關鍵指標沒有利用，不能很好地體現競爭力。
3.組織能力：有的企業對職務分析沒有從根本上解決作為員工發展、激勵、考核與調整的基礎性工作，在新的組織變革的前提條件下，許多崗位的主要性質已經發生了根本性的變化，已經不適合二次創業的崗位要求，企業治理專家曾水良認為，如果不進行大的組織能力分析與匹配性模式調整，組織能力無法滿足企業戰略所需的竟爭力，從而將會給企業的戰略轉移帶來較大的阻力。
4、崗位勝任：人力資源管理的變化是隨戰略的變化而產生變化的，這種變化的目的是帶動其他管理方式的變革，如職務職能體系是根據新的戰略目標作相應調整的，職務職等分析、崗位勝任的人才素質測評及企業核心運作路線的分析與核心工作的分解等都是民營企業在現階段必須完成的工作，因為民營企業必須通過引進新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一層面的變化，才會使民營企業能夠掌握的人才資源去完成研究、生產、銷售、資本運營等工作。 民營企業的多年來的發展積累已經在產品、營銷、技術等方面積累了較為強大的競爭力，作為新經濟時代的民營企業二次創業的基礎，是從傳經驗型管理升級為科學規范的制度化管理機制，而管理的創新是從人力資源管理創新開始的。流程性的管理變革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有競爭力的人力資源管理模式是企業競爭力不斷強大的基本條件。
民營企業的成功與發展，首先是企業核心技術人才與管理人才在一次創業時期利用自身優勢努力奮斗的結果，同時也有賴于每個從業人員的努力工作與不斷創新。清華長三角民營企業管理培訓咨詢機構民營企業治理專家曾水良認為，在現階段，民營企業要實現戰略的成功轉移與持續發展，必須重點解決人才問題，并建立起一套行之有效的人力資源管理機制。
人力資源的管理是整個企業管理的核心工作，民營企業經營的好壞與企業所擁有及任用的人才密切相關，但是，民營企業將會面臨快速發展與人才需求供需失調的問題，將會表現為民營企業走完第一階段創業之路后進入第二次創業階段人才價值觀的轉變問題，這種價值觀的變化，是整體員工在外部環境變化和內部業務重組所帶來的，同時又決定了戰略轉移的成敗。
清華長三角民營企業管理培訓咨詢機構家族企業治理專家曾水良認為，許多民營企業的員工滿意度不理想，反映出各種方面的問題，并不是勞動報酬、人際管理、勞動條件等直接因素，而是人力資源管理中的方法問題。主要表現在以下四個層面：
1.考評機制：考評機制沿襲傳統的理論和經驗數據，方式不科學，導致考評流于形式，不公平、不公正等結果，不但沒有起到較好的監控、協調、激勵和開發的作用，反而使員工產生不滿情緒，阻礙了戰略方向轉移的速度。目標績效機制不合理，沒有抓住關鍵崗位的關鍵人物，沒有體現核心人物在企業中的巨大作用。
2.薪酬體系：清華長三角民營企業管理培訓咨詢機構家族企業治理專家曾水良認為，很多民營企業以前的薪酬體系大部分內容是從企業中自己摸索出來的一套機制，主要是考慮內部環境的平衡和整體激勵，對于行業的分析、中國大環境的參考數據收集等基礎性的關鍵指標沒有利用，不能很好地體現競爭力。
3.組織能力：有的企業對職務分析沒有從根本上解決作為員工發展、激勵、考核與調整的基礎性工作，在新的組織變革的前提條件下，許多崗位的主要性質已經發生了根本性的變化，已經不適合二次創業的崗位要求，企業治理專家曾水良認為，如果不進行大的組織能力分析與匹配性模式調整，組織能力無法滿足企業戰略所需的竟爭力，從而將會給企業的戰略轉移帶來較大的阻力。
4、崗位勝任：人力資源管理的變化是隨戰略的變化而產生變化的，這種變化的目的是帶動其他管理方式的變革，如職務職能體系是根據新的戰略目標作相應調整的，職務職等分析、崗位勝任的人才素質測評及企業核心運作路線的分析與核心工作的分解等都是民營企業在現階段必須完成的工作，因為民營企業必須通過引進新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一層面的變化，才會使民營企業能夠掌握的人才資源去完成研究、生產、銷售、資本運營等工作。
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