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業(yè)績考核的原則是什么
一，客觀公正原則
盡可能科學(xué)評價，考核工具應(yīng)具有實(shí)用性、可靠性、客觀性�？冃Э己艘龅焦�、公正，當(dāng)然我們這里講的是相對公平公正，因為不管是什么企業(yè)做績效、做系統(tǒng)都不能絕對公平公正，都參雜了很多人為因素，往往這些因素是績效實(shí)施成敗的關(guān)鍵。所以我們只能降低人為控制，提高工具使用率
二，設(shè)定目標(biāo)時我們因遵循以下幾個方面
① 清晰化目標(biāo)(這里我們指KPI關(guān)鍵性績效指標(biāo))
即：關(guān)鍵性指標(biāo)是從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中提煉出來的，今年的目標(biāo)是什么，可以把今年的目標(biāo)作為年度績效考核KPI，兩年也是一樣，三年也是一樣。當(dāng)然我們的目標(biāo)不能太長，一般對于我們企業(yè)來說，目標(biāo)最好訂制1年，2年，3年總目標(biāo)。達(dá)到可實(shí)施性，可完成性這樣的目標(biāo)才會有意義
② 可量化的 (主要指目標(biāo)是可以進(jìn)行數(shù)字量化的，可衡量的)就是要有具體的判斷標(biāo)準(zhǔn);比如我們的食材成本率，經(jīng)過核算一家連鎖快餐企業(yè)其中幾家門店的食材成本在43%—45%之間，其中44%是最合理的，我們可以向最合理的靠攏，可設(shè)定為高于46%不合理，低于43%不合理，為什么了，高于46%我們可以給彈性數(shù)值如最高可達(dá)到46.49%但是不能高于46.5%，這是我們的彈性數(shù)值，當(dāng)然這個也間接反應(yīng)出了我們食材方面出了問題，如人員頻繁離職，操作流程不對，培訓(xùn)不到位等等，但是我們不能低于43%，因為企業(yè)想長久發(fā)張，第一人才培養(yǎng)，第二顧客。這里我們就說下顧客，道理很簡單，因為顧客第一次來這里吃飯，如果按照標(biāo)準(zhǔn)來做的，顧客覺得即實(shí)惠量又足。第二次來的時候他覺得怎么沒第一次量多了，顧客會有一個對比，往往就是來這里用餐的第一印象，一個菜扣一點(diǎn)，我相信廚師長想節(jié)省1%的成本是沒有問題。但是會導(dǎo)致我們的顧客流失。對于不可量化的部門或者指標(biāo)我們盡量以標(biāo)準(zhǔn)考核為主
�、� 良好的職業(yè)心態(tài)(即可交換性)設(shè)計績效目標(biāo)時要考慮這個績效目標(biāo)能用多久可以達(dá)到預(yù)期效果，什么時候該升級，做不到有什么補(bǔ)救辦法，設(shè)計時不要讓設(shè)計者或者執(zhí)行者鉆入死胡同，不利于績效實(shí)施
�、� 可認(rèn)同的 (即與被考核者的利益、晉升直接掛鉤)績效考核設(shè)定出來以后，要經(jīng)過高層認(rèn)同，中層認(rèn)可，底層覺得我有目標(biāo)了，我只要這樣做就會有獎金了，我只要這樣做就可以有晉升的幾會了�？冃гO(shè)定初期我們以獎勵為主，用薪酬結(jié)構(gòu)套牢績效考核，層層深入，把本因是員工應(yīng)得的。用另一種表達(dá)方式表現(xiàn)成獎勵的，這樣既不會增加人工成本，有不會讓員工覺得，你人力資源部弄個績效出來老扣我工資啊。
�、� 可達(dá)到的 (即可具體掌控的、可實(shí)現(xiàn)的)設(shè)定之初設(shè)計因考慮這套考核設(shè)計出來誰來掌控，主動權(quán)在誰手里。是不是為企業(yè)目標(biāo)設(shè)定的，還是一個花瓶。目標(biāo)要可以實(shí)現(xiàn)的，看的見的，跳一跳就能摸的著的。不要用理想的目標(biāo)作為績效考核的指標(biāo)，不能玩成的不叫目標(biāo);如一家企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是五年后開直營店100家，現(xiàn)有直營店6家。對于餐飲行業(yè)的您來評判，這個目標(biāo)現(xiàn)實(shí)嗎?我覺得現(xiàn)實(shí)，但是有問題;為什么了。1、戰(zhàn)略有問題，餐飲行業(yè)想要快速發(fā)展，在不具備實(shí)力情況下，再把現(xiàn)有直營店規(guī)范化管理的前提下，以加盟為主。
2，人才問題3、資金問題4企業(yè)管理問題等，所以一個企業(yè)的戰(zhàn)略前提是不是被認(rèn)同是績效設(shè)計的主要觀念。
績效考核設(shè)計者可以不懂公司戰(zhàn)略，但是必須要了解公司戰(zhàn)略。設(shè)計者必須懂薪酬設(shè)計，崗位評估，以及設(shè)計的初衷，為什么設(shè)計，為誰設(shè)計。在這其中還應(yīng)該考慮中底層心理承受能力，以及定性考核與定量考核結(jié)合原則
三，多角度考核原則
即多方面，多渠道，多層次，多角度，全方位的立體考核
四，公開原則
考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該程序化科學(xué)化，更應(yīng)該明確化，公開化
五， 反饋原則
考核結(jié)果一定要給反饋給予考評者本人，或進(jìn)行實(shí)際檢查，否則難以祈禱績效考評作用
六，激勵原則
考評等級應(yīng)有明確的界限差別考評，才會有激勵做用。才會起到公平公正作用
七，績效考核崗位設(shè)計難點(diǎn)
1、人事部人員
2、財務(wù)人員
3、后勤人員
4、門店基層員工(如服務(wù)員、保潔員、洗碗工、。收銀員等)
剛開始做績效的時候我是這樣認(rèn)為的，績效嘛只要把高層中層的做了，基層中層也能帶動起來。記得我做的第一套績效體系，沒有結(jié)合工資，也沒有結(jié)合晉升，這都不是失敗的主要原因，是沒有考慮到人為因素，這套績效是不是適合這家企業(yè)。高層無非就是那幾點(diǎn)，財務(wù)，人才培養(yǎng)，自身培訓(xùn)市場占有率等等這些，到了門店，高層也好設(shè)計，中層也好設(shè)計，最難的在低層，我該考核什么，怎么量化。這種問題我相信不止幾年以前的我有，現(xiàn)在的你可能同樣有
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