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英特爾創新力的源泉
●如何讓全新的想法在公司內不斷涌現？●如何激發員工勇于創新冒險？●如何不致于浪費公司資源？各種硬件的更新換代速度更是令世人感到不可思議。時時刻刻求新求變，是對于像英特爾這樣保持飛速發展節奏的公司所不可缺少的。
以結果為導向 所謂結果導向就是設定可衡量的目標，并要求按照預訂的時間表提出階段性的成果。英特爾公司高級副總裁虞有澄認為，結果導向意味著英特爾強調積極的目標、具體的結果與產出。而要讓每個人了解團隊的方向，必須要設定高目標，還要以量化的手法，務實地制訂能實現的目標。
英特爾為推動結果導向使用了計劃式管理的方式，其每一個事業部、每一個部門、以至于每一個人，都必須為自己設定每一個季度的目標，并且為完成這個目標設立具體的指標，所有的目標設定都要以公司的總體方向為指導。每一個季度結束時，每個人為自己的成果評分，同時，也接著制訂下一個季度的目標。為了讓所有的人都了解公司的方向，英特爾習慣于為各個組織去設定那種乍看起來讓人覺得無法達到的“高目標”，然后在同相關的小組密切地進行討論，找出合理的指標，并且對市場需求和公司資源做合理的評估。
鼓勵嘗試風險 盲目迎接挑戰只會帶來失敗，不可能帶來創新。英特爾所推崇的創新是在接受挑戰之前能夠掌握情報，并進行充分評估，盡可能的了解到種種變通之道與替代方案，以增加對失敗的控制力，這被成為“可預期的風險”。除了迎接挑戰，對錯誤的包容也同樣重要。在英特爾公司，面對“可預期的風險”而失敗是能夠被接受的。在這種環境下，英特爾的員工決不會害怕失敗。
紀律是創新的支柱 過去公司曾有一個名聲不佳的8點簽到制度：任何人只要遲到5分鐘，就得在特別準備的簽名簿上留下大名才能上班。這個制度是提醒每個人，在英特爾一切都是由8點開始，在跨越全球諸多據點的團隊運作中，每個人都需要相互配合的伙伴嚴守時間。這個遲到簽名的制度執行了許多年，但由于公司整體長期的優異表現，而最終被宣告取消。
另一個紀律的表現是“清潔先生”檢查制度：每個月一次，有資深的經理們負責檢視公司各個角落的整潔，并且評定分數，臟亂的地方必須立即改正。虞有澄指出，沒有一個安全、整潔的環境，我們不能完成高質量的工作，而想要實現種種創新的想法，紀律和規劃有序的步驟等絕對是必要的。 開放的環境
一直以來，英特爾新的成員都是立刻投入到重要的工作中，讓工作作為職業訓練的一部分。每個人都在開放的環境里，快速學習別人的經驗以迅速地解決自己的問題。對于老員工，不論是否已經為晉升作好了準備，英特爾往往直接授予他更高的位置，讓有能力的人接受更高的挑戰。虞有澄認為，重點在于一個人學習的速度，而非他以往的經驗。學習速度快的人，一旦授予更高的職位，給予更大的挑戰，他便會以更快的速度學習，從而能達成目標。你可以說，我們所做的是不斷給予員工在職培訓。
在英特爾，組織的高層人員以身作則的來造就一個開放的環境，來包容種種有關問題和新想法的自由討論。兩個工程師經過討論甚至激辯之后所產生的議案，結果往往勝過一個人閉門造車所推出的意見。更進一步，只由工程師提出的建議通常也不夠好，通過與客戶、營銷以及工程師之間的互動討論，才能激發出好產品的火花。
由基層發起的創意往往能夠迅速衍生到每個角落，所以英特爾的第一線經理人經常以有形的鼓勵來肯定員工的貢獻。隨著公司的日益龐大，這種激勵方法逐漸變得困難。于是，英特爾設定了一個“創新日”，在這一天，員工都提出自己新的想法，并給予冠軍方案10萬美元的獎金，同時也給提案人一年的時間全力投入，著手他的提案。
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