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海爾的新員工培訓(xùn)四步曲
在我們平凡無奇的學(xué)生時代，是不是經(jīng)常追著老師要知識點(diǎn)？知識點(diǎn)就是學(xué)習(xí)的重點(diǎn)。你知道哪些知識點(diǎn)是真正對我們有幫助的嗎？下面是小編幫大家整理的海爾的新員工培訓(xùn)四步曲，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
好的企業(yè)培訓(xùn)方式能引導(dǎo)幫助大學(xué)生正確、客觀地認(rèn)識企業(yè)，進(jìn)而留住他們的心。
較有實(shí)力的企業(yè)每年都要引進(jìn)一批大學(xué)畢業(yè)生，然后像“寶”一樣進(jìn)行培訓(xùn)，希望他們成長為企業(yè)未來的頂梁柱。而每年新進(jìn)員工的離職率之高又讓不少企業(yè)頭疼。畢業(yè)生進(jìn)入企業(yè)后，往往呆上一段時間，就會出現(xiàn)一個跳槽高峰期。因?yàn)槌跞肷鐣哪贻p人思想難免偏于理想化，而工作后會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)并非想像的那么完美，容易出現(xiàn)心理落差。這當(dāng)然與大學(xué)生對社會、對企業(yè)了解不充分，思想不夠成熟有一定關(guān)系，但是企業(yè)對新員工初期的培訓(xùn)方式也是相當(dāng)重要的一個原因。不同的培訓(xùn)方式會產(chǎn)生不同的結(jié)果。好的培訓(xùn)方式能引導(dǎo)幫助大學(xué)生正確、客觀地認(rèn)識企業(yè)，進(jìn)而留住他們的心！海爾作為一個世界級的名牌企業(yè)，每年招錄上千名大學(xué)生，但是離職率一直很低，離開的大部分是被淘汰的(海爾實(shí)行10/10原則，獎勵前10%的員工，淘汰后10%的人員)，真正優(yōu)秀的員工多半會留在最后。那么海爾是怎樣進(jìn)行新員工培訓(xùn)的呢？
第一步：使員工把心態(tài)端平放穩(wěn)
這第一步很重要。有些企業(yè)迫不及待地向新進(jìn)畢業(yè)生灌輸自己的企業(yè)文化或職業(yè)技能，強(qiáng)迫他們?nèi)ソ邮埽Ｍ麄兡鼙M快派上用場，而全不顧及他們的感受。畢業(yè)生新到一個陌生的與學(xué)校完全不同的環(huán)境，總會有些顧慮：待遇與承諾是否相符；會不會得到重視；升遷機(jī)制對自己是否有利等等。在海爾，公司首先會肯定待遇和條件，讓新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下來會舉行新老大學(xué)生見面會，讓師兄師姐用自己的親身經(jīng)歷講述對海爾的感受，使新員工盡快客觀了解海爾。同時人力中心、文化中心和旅游事業(yè)部的主管領(lǐng)導(dǎo)會同時出席，與新人面對面地溝通，解決他們心中的疑問，不回避海爾存在的問題，并鼓勵他們發(fā)現(xiàn)、提出問題。另外還與員工就如何進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、升遷機(jī)制、生活方面等問題進(jìn)行溝通。讓員工真正把心態(tài)端平放穩(wěn)，認(rèn)識到?jīng)]有問題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)就是在發(fā)現(xiàn)和解決問題的過程中發(fā)展的。關(guān)鍵是認(rèn)清這些問題是企業(yè)發(fā)展過程中的問題還是機(jī)制本身的問題，讓新員工正視海爾內(nèi)部存在的問題，不走極端。要知道沒有人隨隨便便跳槽的，往往是思想走向極端，無法轉(zhuǎn)回時才會“被迫”離開。
第二步：使員工把心里話說出來
員工雖然能接受與自己的理想不太適應(yīng)的東西，但并不代表他們就能坦然接受了，這時就要鼓勵他們說出自己的想法——不管是否合理。讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法，如果你連員工在想什么都不知道，解決問題就沒有針對性。所以應(yīng)該為他們開條“綠色通道”，使他們的想法第一時間反映上來。海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡”，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實(shí)行，對提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應(yīng)，因?yàn)檫@會讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。
在新員工提的建議與問題中，有的居然把“蚊帳的網(wǎng)眼太大”的問題都反映出來了，這也從一個側(cè)面表現(xiàn)出海爾的工作相當(dāng)?shù)轿�。而有些企業(yè)做得就不夠：新進(jìn)大學(xué)生因?yàn)閬淼狡髽I(yè)后受到的待遇與招聘時的承諾不太符合，產(chǎn)生不滿，這種不滿情緒原本并不算什么大事，只是員工出來乍到時很自然的一種反應(yīng)而已，但是這個企業(yè)卻沒有能很好的消除這種不滿，反而造成了新員工情緒激化，導(dǎo)致新員工把老總堵在了辦公室里要求給個答復(fù)。而老總出來后居然說“你們愿干就干，不愿干就走人”！把員工當(dāng)作工作的“乞討者”，員工還有什么理由留下呢？
第三步：使員工把歸屬感“養(yǎng)”起來
敢于說話了是一大喜事，但那也僅是“對立式”的提出問題，有了問題可能就會產(chǎn)生不滿、失落情緒，這其實(shí)并沒有在觀念上把問題當(dāng)成自己的“家務(wù)事”，這時就要幫助員工轉(zhuǎn)變思想，培養(yǎng)員工的歸屬感。讓新員工不當(dāng)自己是“外人”。海爾本身的文化就給員工一種吸引，一種歸屬感，并非像外界傳聞的那樣，好像海爾除了嚴(yán)格的管理，沒有一點(diǎn)人性化的東西�！昂柸司褪且獎�(chuàng)造感動”，在海爾每時每刻都在產(chǎn)生感動。領(lǐng)導(dǎo)對新員工的關(guān)心真正到了無微不至的地步。你會想到在新員工軍訓(xùn)時，人力中心的領(lǐng)導(dǎo)會把他們的水杯一個個盛滿酸梅湯，讓他們一休息就能喝到嗎？你會想到集團(tuán)的副總專門從外地趕回來目的就是為了和新員工共度中秋嗎？你會想到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對員工的祝愿中有這么一條——“希望你們早日走出單身宿舍”(找到對象)嗎？海爾還為新來的員工統(tǒng)一過了一次生日，每個人得到一個溫馨的小蛋糕和一份精致的禮物。首席執(zhí)行官張瑞敏也特意抽出半天時間和700多名大學(xué)生共聚一堂，溝通交流。對于長期在“家”以外的地方漂泊流浪，對家的概念逐漸模糊的大學(xué)生來說(一般從高中就開始住校)，海爾所做的的一切又幫他們找回了“家”的感覺！
第四步：使員工把職業(yè)心樹起來
當(dāng)一個員工真正認(rèn)同并融入到企業(yè)當(dāng)中后，就該引導(dǎo)員工樹立職業(yè)心，讓他們知道怎樣去創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)自身的價值。海爾對新員工的培訓(xùn)除了開始的導(dǎo)入培訓(xùn)，還有拆機(jī)實(shí)習(xí)、部門實(shí)習(xí)、市場實(shí)習(xí)等等一系列的培訓(xùn)，海爾花費(fèi)近一年的時間來全面培訓(xùn)新員工，目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個健康的細(xì)胞，與海爾同呼吸、共命運(yùn)。
海爾通過樹立典型的形式積極引導(dǎo)員工把目光轉(zhuǎn)移到自己的工作崗位上來，把企業(yè)的使命變成自己的職責(zé)，為企業(yè)分憂，想辦法解決問題，而不單純是提出問題。現(xiàn)在海爾新來的大學(xué)生還處于培訓(xùn)初期，剛剛結(jié)束了導(dǎo)入培訓(xùn)進(jìn)入拆機(jī)實(shí)習(xí)階段。但是不少人已經(jīng)進(jìn)入了“角色”。他們利用周末時間走訪各商場、專賣店，觀察海爾的展臺，調(diào)查直銷員的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題并反映給上級領(lǐng)導(dǎo)；還有的在和一般市民閑談交流的過程中，發(fā)現(xiàn)了海爾產(chǎn)品或服務(wù)方面的缺陷，就把顧客的姓名、住址、電話等信息記錄下來，反映到青島工貿(mào)……
總之，由于大學(xué)畢業(yè)生是剛剛由學(xué)校進(jìn)入社會，公司初期的培訓(xùn)方式就顯得格外重要。管理者應(yīng)采取能與公司實(shí)際情況結(jié)合的技巧和方法，讓員工自己去體驗(yàn)，自己去表現(xiàn)，讓培訓(xùn)工作成為員工的一種主動行為。
拓展：怎么對員工進(jìn)行培訓(xùn)
企業(yè)培訓(xùn)的目的是開發(fā)企業(yè)從業(yè)人員的整體素質(zhì)和能力。它必須適合企業(yè)的實(shí)體，有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行，否則就不能很好地發(fā)揮培訓(xùn)的作用。
企業(yè)培訓(xùn)一般有三種形式：
(1)慢慢啟發(fā)、慢慢教育的形式。企業(yè)的氣氛與目標(biāo)往往對員工有著深厚的影響。積極進(jìn)取的氛圍會鼓舞員工不斷地慢慢超越，主動地接受教育。
(2)崗位培訓(xùn)它是員工在工作崗位上直接接受培訓(xùn)，這種形式可以使員工在崗位上反復(fù)進(jìn)行，直接確認(rèn)培訓(xùn)效果。麥當(dāng)勞餐館1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設(shè)了第一家餐館。短短的12年之后，它就擴(kuò)大成遍及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個相當(dāng)成熟的中級管理階層。麥當(dāng)勞獨(dú)特的培訓(xùn)體制是這個階層形成的主要因素。
在麥當(dāng)勞公司，晉升對每個人是公平合理的。首先，一個有文憑的年輕人要當(dāng)4～6個月的實(shí)習(xí)助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤生排等。第二個工作崗位則更帶有實(shí)際負(fù)責(zé)的性質(zhì)：二級助理。這時，他們除在每天規(guī)定的一段時間內(nèi)負(fù)責(zé)餐館工作，還要承擔(dān)一部分管理工作，在一個小范圍內(nèi)展示他們的管理才能。在進(jìn)入麥當(dāng)勞8～14個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。與此同時，他們肩負(fù)了更多更重的責(zé)任，每個人都要在餐館中獨(dú)當(dāng)一面。他們的管理才能日趨完善。
最后，麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點(diǎn)是，如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力，因?yàn)檫@關(guān)系到他的聲譽(yù)和前途。這是一項(xiàng)真正實(shí)用的原則，可以想像，麥當(dāng)勞公司因此而成為一個發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂。在這里，缺乏的絕不會是人才。
(3)崗?fù)馀嘤?xùn)這種培訓(xùn)企業(yè)可以引入先進(jìn)的知識和技術(shù)，選擇優(yōu)秀的具有能力的講師進(jìn)行專業(yè)性培訓(xùn)，也可以派遣員工到企業(yè)外接受培訓(xùn)。美國是一個金錢資本主義國家，而在這樣的資本主義國家里，大通曼哈頓銀行久盛不衷，最主要的原因就是它完善的培訓(xùn)制度。
大通曼哈頓銀行設(shè)置專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門下屬的1～5個培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門是由83個有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理人員組成，認(rèn)真執(zhí)行年度培訓(xùn)計(jì)劃是銀行每年必做的一項(xiàng)工作，銀行把培訓(xùn)與晉級、提升、獎勵緊密結(jié)合。同時，培訓(xùn)工作要領(lǐng)導(dǎo)身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對每位領(lǐng)導(dǎo)來說是極為普通的事。這些都極大地調(diào)動了員工主動參加培訓(xùn)的積極性。
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