如何提高管理效率
管理效率是一個企業(yè)很看重的部門，高的效率能讓企業(yè)花最少的錢而獲得最大的利潤，那么熱利提高管理效率呢?
清晰產(chǎn)權(quán)的界定
只有產(chǎn)權(quán)明晰才能做到企業(yè)的權(quán)、責(zé)、利三者之間的一致，實現(xiàn)高效率。產(chǎn)權(quán)包括四種權(quán)利：
一、占有權(quán)，這決定了企業(yè)的所有制;
二、使用權(quán)，所有者可以根據(jù)意愿，在法律的限制范圍之內(nèi)來使用財產(chǎn);
三、轉(zhuǎn)讓權(quán)，產(chǎn)權(quán)可以通過市場進行交易;
四、收益權(quán)，所有者有權(quán)獲得生產(chǎn)所帶來的收益。
產(chǎn)權(quán)清晰要做到以下幾點：
一、有明確的所有者。
二、股權(quán)要多元化。股份制企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟中的主要形式，多元化的產(chǎn)權(quán)有三個好處：
一能把企業(yè)做大，
二能減少企業(yè)風(fēng)險，
三有利于實現(xiàn)民主決策，避免個人決策的重大失誤，企業(yè)的風(fēng)險小了，運行效率就會提高。
比如，之前的福特汽車是典型的一股獨大，所有決策都是由福特的創(chuàng)始人亨利。福特做出，他一旦犯了錯誤就會給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。小福特接班之后把家族公司變成一個上市公司，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)的多元化，福特公司重新走上了振興道路。
三、股權(quán)要相對集中。股份制企業(yè)中一定要有幾家大股東，如果都是小股東，對企業(yè)的利益關(guān)心程度就低，造成決策效率低下。
建立公司治理結(jié)構(gòu)
治理結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部以管理為中心的一套體制，包括以下內(nèi)容：
第一、決策機制。公司的決策會出現(xiàn)很多失誤，因此要實行內(nèi)部人和外部人共同決策。外部人決策是指聘請外部董事、獨立董事來進行。外部董事或獨立董事要滿足三個條件：
一、不擁有本公司的股份;
二、和公司的主要股東和高層董事沒有親屬關(guān)系;
三、和公司沒有股份關(guān)系。
獨立董事在公司的決策中起到以下作用：
一、代表和維護中小股東的利益;
二、協(xié)調(diào)各個股東之間的關(guān)系;
三、參與公司的重大決策，避免決策出現(xiàn)重大錯誤。
第二、經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離是好事，但同時也會產(chǎn)生內(nèi)部人控制的傾向，即董事會聘請的經(jīng)營管理人員控制了公司的重大決策權(quán)，把所有者的權(quán)力架空。如果所有者的'權(quán)力失控，公司由內(nèi)部人控制，就會產(chǎn)生風(fēng)險。康柏公司在被收購之前是知名的電腦公司，公司的股東是風(fēng)險投資者，總經(jīng)理是計算機專家。在康柏的發(fā)展過程中，股東與總經(jīng)理產(chǎn)生了經(jīng)營上的矛盾，股東堅持康柏公司要跟隨時代的潮流，對計算機做重大的改變，但是總經(jīng)理拒絕改變，最后，董事會撤消了總經(jīng)理，換了新任，康柏公司才有了后來的發(fā)展。所以，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開后，股東一定要控制所有權(quán)與決策權(quán)，董事會的作用不能弱化。
第三、公司內(nèi)部有效的管理體系。管理體系是指企業(yè)運行的制度，管理制度追求的不是現(xiàn)代化，而是實用，是全體人員一定要堅持的。很多民營企業(yè)的制度非常詳細，可是有很多是執(zhí)行不了的，正因為有的制度執(zhí)行不了，就變成可有可無的，造成必要的制度也行不通。有一個家具制造企業(yè)，規(guī)定員工上班必須掛胸牌，但是這條規(guī)定就無法執(zhí)行了，企業(yè)所在地是個縣城，工人都是農(nóng)民，覺得胸牌像個狗牌，掛著不好意思，于是很多工人上班就不掛牌，如果不讓他進車間，就會影響生產(chǎn)，如果讓他進去了，這個制度就名存實亡，這條規(guī)定做不到，其他制度工人也不會放在心上，整個制度就成為形式。所以，制度制定出來之后就一定要執(zhí)行，如果無法執(zhí)行就直接取消。
用激勵制度消減機會主義
要使企業(yè)實現(xiàn)效率最關(guān)鍵的制度是激勵機制。要明確激勵機制的重要性，先要了解機會主義的概念。
現(xiàn)代公司的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，但是容易產(chǎn)生機會主義。機會主義的產(chǎn)生有一個過程，先要清楚公司里的各種關(guān)系。董事會是財產(chǎn)所有者的代表，有權(quán)把財產(chǎn)委托給他人管理，是委托人，總經(jīng)理是董事會雇來管理企業(yè)的專業(yè)人員，是代理人，這兩者是委托代理關(guān)系。但是，公司的實際所有者是股東，董事會僅僅是所有者的代表，董事會對股東而言是代理人，對總經(jīng)理而言是委托人，具有雙重身份。總經(jīng)理得到了企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)之后，再把它們委托給不同的部門經(jīng)理，這時總經(jīng)理成了委托人，部門經(jīng)理成了代理人，總經(jīng)理也具有雙重身份。部門經(jīng)理接到任務(wù)之后把具體工作交給下屬去做，員工變成了最終代理人，部門經(jīng)理變成了委托人。現(xiàn)代公司中人與人的關(guān)系就是一系列的委托代理關(guān)系，公司越大委托代理關(guān)系越復(fù)雜。
各級委托人、代理人都有自己的個人目標，這和公司總體目標并不完全一致。如果每一層委托代理關(guān)系之間都有個人目標，整合在一起工作必然沒有效率。企業(yè)講究的是團隊成員之間的協(xié)調(diào)一致，要解決這個問題就要讓委托人和代理人之間簽定合約，規(guī)定雙方的權(quán)、責(zé)、利，各方都按照合約來辦事，個人目標不同不要緊，只要按照合約，你就得為公司總體目標工作。
這里的合約指的是完全合約，即簽約雙方相互完全了解，擁有完全信息，可現(xiàn)實是一個不完全信息的社會，委托人和代理人之間并不完全了解。信息中的公開信息可以通過常規(guī)方法獲得，私人信息卻不可能都得到，所以簽訂的合約是不完全合約，對雙方的權(quán)、責(zé)、利不能做一個完全的制約，代理人可以在不違背合約的情況下從事利于自己的行為，這就叫機會主義行為。比如合約上無法規(guī)定總經(jīng)理開宴會的次數(shù)，但總經(jīng)理卻有權(quán)開宴會，他可以以工作需要為借口，經(jīng)常舉行宴會，請自己的朋友與關(guān)系戶，建立密切的關(guān)系網(wǎng)，這些人對公司沒有什么用處，只對個人有用，這就叫工作中消費，是機會主義行為。
這種現(xiàn)象在現(xiàn)代公司里面非常普遍，除了高層管理者，一般員工也可以進行機會主義活動。比如，合約里不會規(guī)定員工上廁所的次數(shù)與時間，既然這樣，員工就可以借上廁所為名，到廁所里抽煙、聊天，休息半個小時，這也是機會主義。
拓展：提高企業(yè)的管理效率的方法
企業(yè)的主要目標是達成良好的績效，而效率和策略則是達成優(yōu)良績效的重要組成部分。問題是，效率與策略的運作方式并不相同。企業(yè)能在競爭中脫穎而出，前提是它能建立并持續(xù)與競爭者之間的差異。它必須給客戶更高的價值，或以更低的成本創(chuàng)造相當(dāng)?shù)膬r值，或兩者兼?zhèn)洹２呗曰卮鸬膯栴}是解決企業(yè)如何獲得核心競爭力的問題。無論書本上如何解釋企業(yè)核心競爭力，都會同意這樣一個簡單的解釋，即企業(yè)核心競爭力可以用兩個標準衡量：一是你的產(chǎn)品不可替代;二是你的方式別人無法模仿。
效率回答的問題是解決企業(yè)如何獲得系統(tǒng)能力的問題。對于系統(tǒng)能力似乎無法用簡單的方式來解釋，我力求可以簡單描述，系統(tǒng)能力是指企業(yè)在數(shù)百項活動之后，能夠比同行更加有效。從策略的角度來看，策略是讓企業(yè)更充分地利用資源，運用資源在競爭中獲勝是策略的精髓，因此企業(yè)策略的活動意味著企業(yè)需要選擇哪些活動，以及如何進行這些活動以使企業(yè)具有差異性。而從效率的角度來看，效率使企業(yè)組織中的各個要素很好地協(xié)同起來，以及如何獲得更高的產(chǎn)出。
策略與效率各自貢獻自己的價值。提供商品更好的價值，讓企業(yè)可以要求更高的產(chǎn)品單價，或更高的效率可導(dǎo)致更低的平均單位成本。前者可以稱之為策略的貢獻，后者可以稱之為效率的貢獻。所以不能夠因為企業(yè)的產(chǎn)品取得好的收益，就簡單地認為是效率所導(dǎo)致的成本的貢獻，也許是源于價值提升的策略貢獻。而當(dāng)無法在市場上提升價值的時候，在內(nèi)部提升效率就是最為關(guān)鍵的;策略;了，因為此時成本會成為至關(guān)重要的競爭要素。
企業(yè)在成本或價格上所有差異，都是源自數(shù)百項活動的最后結(jié)果。這些活動都是為了開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和運送產(chǎn)品或服務(wù)，能否取得成本優(yōu)勢，就看企業(yè)在特定活動上是否能比競爭對手表現(xiàn)得更有效率。同樣，差異性來自企業(yè)選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。因此，效率意味著，企業(yè)進行相似活動時，效益比競爭者來得更佳。
在一個企業(yè)外部不容易獲得增長的市場環(huán)境中，管理效率的差異是競爭中決定獲利程度的重要因素，因為它們直接影響到企業(yè)的相對成本地位和差異化的程度。
整個20世紀80年代，日本企業(yè)挑戰(zhàn)西方企業(yè)的核心手腕，就是管理效率上的差異。這段期間，日本人之所以能領(lǐng)先競爭，在于他們提供了品質(zhì)更佳、成本更低的產(chǎn)品。這一點非常值得注意，因為當(dāng)前有關(guān)競爭的思維，很多都是以此為基礎(chǔ)的。
在有新技術(shù)、新材料或新管理方法問世后，創(chuàng)造管理效率的區(qū)域會向外推移。互聯(lián)網(wǎng)重新定義了銷售作業(yè)上的管理效率，創(chuàng)造出將銷售與訂貨流程、售后服務(wù)支援等活動之間更豐富的關(guān)聯(lián)性。同樣，涉及整個活動的精簡生產(chǎn)，也使得制造上的生產(chǎn)力和資產(chǎn)的使用率獲實質(zhì)的改善。至少在過去10年間，經(jīng)理人滿腦子都在思考如何改善管理效率。通過類似全面品管、時間競爭、標桿學(xué)習(xí)等計劃，經(jīng)理人改變活動的表現(xiàn)方式，以淘汰沒有效率的部分，改善客戶滿意度，并達到最佳表現(xiàn)。
為了不落在同行變化之后，經(jīng)理人又在擁抱持續(xù)改善、授權(quán)、變革管理和所謂的學(xué)習(xí)型組織，但是他們卻忘了這一切追求管理效率的努力，反而會導(dǎo)致管理成本的增加。
很少有企業(yè)能長期以管理效率為基礎(chǔ)，而在競爭上大獲成功，即使要維持領(lǐng)先競爭對手，都變得愈來愈難。最明顯的理由是，最佳實踐會快速擴散，競爭者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技術(shù)、改善材料以及以更卓越的方式滿足客戶需求。越具備通用性的解決方案，擴散的速度也越快。
當(dāng)環(huán)境變得越來越不確定的時候，每個企業(yè)面對的問題都是一樣的。盡管這種競爭引發(fā)管理領(lǐng)域相當(dāng)大的改善，但也導(dǎo)致無人能有特別突出的表現(xiàn)。當(dāng)遭遇到2008年金融危機，2011年地震海嘯，整體來說汽車行業(yè)的利潤在持續(xù)下降，豐田公司一如既往地具有管理效率，甚至超越于之前的管理效率，依然在2011年把保持了30年的全球第一的地位損失了。究其原因，就是沒有找到全新的價值策略，而僅僅依賴于管理效率的貢獻。
經(jīng)過30年在管理效率上的長足進步，持續(xù)改善的觀念已經(jīng)烙印在經(jīng)理人的腦海中。逐漸地，讓管理效率取代了策略。結(jié)果造成價格無法提升甚至下降，成本壓力又在上漲，而犧牲了企業(yè)長期增值的能力
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