“軟著陸”的空降高管心理
空降高管的適應(yīng)性問題，已經(jīng)不是一個新鮮的話題了。下面來了解下“軟著陸”的空降高管心理相關(guān)心理資訊。
“軟著陸”的空降高管心理
關(guān)于空降高管的適應(yīng)性問題，已經(jīng)不是一個新鮮的話題了。十年獵頭，在“落地”這個問題上，看慣了高管候選人的茫然無措和客戶的捉襟見肘。作為第三方，視角時常在兩邊來回切換，成敗的案例看多了，也就有了一些“旁觀者”的清醒。
現(xiàn)實的案例往往是發(fā)人深省的。我們曾經(jīng)接受一家上市公司的委托，尋獵營銷中心的總經(jīng)理，要求甚高。幾經(jīng)周折，推薦了一位在美資企業(yè)中國區(qū)營銷總監(jiān)成功上崗。工作初期進展順利，原有團隊也很配合，一切向好。但3個月后，候選人提交了辭呈。我們并不意外。在這3個月的持續(xù)跟進中，無論獵頭還是候選人，都感覺不到歸屬感。候選人的入職手續(xù)，上崗8天后才辦;辦公桌上各種網(wǎng)線電話線凌亂不堪，布滿灰塵;入職半個月后才完成住宿的安排，29℃的高溫，第一次進到公司為候選人租賃的小公寓，發(fā)現(xiàn)主臥的空調(diào)是壞的……凡此種種，不斷累加。最終，候選人沒有因為工作本身的適應(yīng)出問題，卻因為生活和心理落差而退卻。董事長在簽了他的辭職報告后，一直在問，哪里出了問題。
我們常見一個明顯的誤區(qū)，認為空降高管的落地，是在入職之后需要考慮和解決的問題。而事實上，空降高管的軟著陸，是一個系統(tǒng)工程。流程上從需求定位開始，到招聘、評估、任用、適應(yīng)期管理，內(nèi)容上從組織架構(gòu)和制度調(diào)整，到組織文化變革、原有團隊心理調(diào)整，都應(yīng)該納入空降高管的落地管理當中來。這其中，心理上的“軟著陸”，顯得尤為重要。相比空降高管價值放大問題、招聘決策時的偶然性問題等等，候選人的心理建設(shè)常常被忽略，往往造成一些不可逆的后果。應(yīng)期管理可以在某種程度上回歸人性，往往事半功倍。
空降高管的心理預(yù)期分析
拉布呂耶爾說過，最好的滿足就是給別人以滿足。在空降高管的一系列動作中，招聘方主導(dǎo)的思維是企業(yè)對空降兵的期望值，包括短期和長期的期望值。但相應(yīng)的，比較容易忽略的是空降兵們對企業(yè)的期望值，也就比較容易忽略對空降高管的心理預(yù)期的認知和分析。建議HR和用人部門，從空降高管的面試表現(xiàn)、面試記錄，到面試官給HR傳遞的信息等等，做一個候選人心理預(yù)期的總結(jié)和分析，重點關(guān)注在面試過程中反復(fù)提及的，以及在非正式場合通過各種渠道了解的，比如面試完和HR的“走廊談話”、通過相熟的'在職員工詢問的細節(jié)問題，這些，反而往往是空降兵最不方便說出來卻又是至關(guān)重要的心理期望。根據(jù)這些信息分析結(jié)果，未雨綢繆，提前做好準備和防范。
關(guān)注候選人的孤獨感
企業(yè)高管、精英人士，我們很容易把他們專業(yè)領(lǐng)域的強大，延伸為精神和性格層面的強大。而事實上，作為個體的人來說，專業(yè)領(lǐng)域的強大和某些性格方面的脆弱，常常是并存的。在我們看來，候選人在整個招聘過程中，往往對工作以外的變化因素缺乏足夠的心理準備。比如飲食、氣候、兩地分居、高層交流習慣等方面的適應(yīng)能力方面可能高估自己，特別是現(xiàn)有高管團隊的交流圈的適應(yīng)。因此，在入職之后，更應(yīng)該注重空降兵工作和生活環(huán)境的舒適度，比如某綜合性集團企業(yè)建立的一套新任高管的“帶入”機制，通過小范圍交流、點對點的相處，迅速融入高管交流圈。
關(guān)注空降兵的矛盾感
幾乎所有的空降高管都面臨一個比較嚴肅的選擇：強勢展現(xiàn)價值，還是柔性融入團隊。這需要企業(yè)的決策層和候選人商定“能力植入”的策略，從團隊搭配、戰(zhàn)略調(diào)整、原有部門定位上，多做實質(zhì)性的“鋪路工程”。
應(yīng)對急于求成的心態(tài)
無論是出于證明自己、站穩(wěn)腳跟還是不負高薪的動機，空降高管們多少都會存在急于求成的心理，但往往事與愿違。是選擇一個突破點立威，還是先在舊有模式上做到極致，這都是企業(yè)需要思考的問題。
應(yīng)對復(fù)制成功的沖動
很多空降高管，從面試開始，就進入了價值放大的模式。無論用人企業(yè)還是空降高管本人，都容易簡單地認為把自己以前被事實已經(jīng)證明了行之有效的方法和體系，搬到新的企業(yè)也能獲得成功。但是原來企業(yè)的品牌、成熟的管控體系和支持性系統(tǒng)、企業(yè)的大環(huán)境是完全不同的。因此，立足于企業(yè)現(xiàn)狀和變革承受力的可行性分析，成功模式的復(fù)制和改造，可能才是更理性的。
世界上沒有兩片相同的樹葉。用人企業(yè)、空降高管，都得在各個層面上充分意識到這一點。原有的高管管理模式，未必適應(yīng)新來的人，原有的成功模式，未必適應(yīng)新加盟的企業(yè)。心理適應(yīng)的前提，是充分的認知。
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