計劃部工作總結
總結是把一定階段內的有關情況分析研究，做出有指導性結論的書面材料，它可以明確下一步的工作方向，少走彎路，少犯錯誤，提高工作效益，讓我們一起來學習寫總結吧。但是卻發現不知道該寫些什么，下面是小編精心整理的計劃部工作總結，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
計劃部工作總結1
計劃部于4月份正式設立，由董事會直接領導。12月初，計劃部納入總辦會管理，直屬總辦會領導。
本年度，各部門平均月度計劃完成率為%。錦繡華城一期高層按計劃時間交付，二期交付時間比計劃滯后12天。安達公寓計劃交付時間為10月底，至12月底工程尚未全部完工。其他在建項目均出現大的計劃偏差。
20xx年是公司推行計劃管理的第三年，各部門已具備計劃管理意識，執行力逐步提高，計劃管理對整個公司經營目標的實現起到了積極地推動作用。但在具體的執行過程中還存許多問題，尚需改進。主要表現在：
一、對計劃管理不重視
我們的計劃分為項目計劃、月計劃、周計劃等，對報計劃時間都有明確的要求，但有部門經常是在多次催促后才能報上（此情況在第四季度開始好轉）。計劃編制完成后即不再使用，計劃與現場施工組織脫節。執行計劃不嚴肅，體現不出計劃對工作的指導性。有的部門缺乏實現計劃目標的強烈的意識。
二、計劃編制不合理
以錦繡華城一期高層為例，按照總進度計劃，精裝工程在09年8月進場，目的是提前進行部分濕作業施工，為后期的木制作及安裝工程留出充裕的時間。實際9月份開始進場。由于現場土建、安裝正在進行，工作面不具備條件，致使施工進度緩慢。20xx年年初，門窗沒有安裝，導致瓷磚上凍空鼓，造成大量返工，延誤了工期。從事后看，精裝工程計劃進場時間過早，沒有明確工序交接標準，提前進場的初衷沒有達到。
20xx年3月下旬，我們發現錦繡華城高層區現場情況與原有計劃偏離太大，原計劃已失去了對工作的指導作用，于是我們開始組織編制剩余工程量清單，邊執行邊完善，一直至工程結束。用剩余工程量清單來替代原計劃來對項目進行逐個單項監控，起到了很好的效果。
三、缺乏計劃考核支持
公司的計劃管理實行了2年多的時間，中間試行過和績效考核結合的辦法，但因對考核結果有不同的`看法，致使計劃管理孤立運行。我們認為計劃管理不與績效考核掛鉤是計劃管理得不到充分重視的主要原因之一。
四、計劃匹配度不高
總計劃和月度計劃、周計劃總是出現偏差，匹配度不夠。制定計劃時就出現了偏差，月計劃較總計劃拖后，周計劃較月計劃拖后，變更聯動機制缺失。目前計劃管理 1
的系統性不強，計劃做得還不夠細，從總計劃分解到部門計劃再分拆到個人工作計劃，細化還做不到。
五、計劃管理的預警作用體現的不明顯、糾偏措施缺失或得不到落實
計劃部有隨時對計劃完成情況提醒預警的職能，每個月都有重要計劃項偏差報告。OA上的《計劃追蹤表》就是各部門月度計劃進展情況的動態反映。每個周我們也會對項目的周計劃提出預警。但是，糾偏措施沒有跟上，致使引起連環反應，造成工期越來越緊的事實。
通過以上總結，我們認為計劃管理工作還有很大的提升空間。計劃管理的職能還遠遠沒有發揮出應有的作用。
總結和提煉標桿企業的項目開發經驗，編制統一的計劃管理模型，各項目在此框架上進行細化。計劃制定時與相關部門進行充分溝通，由各部門提出計劃，計劃管理部門進行平衡和協調，保障計劃的可實施性。
計劃的反饋也不是單純的信息堆砌，切忌僵硬死板、就事論事，所有計劃最終都是為所定大節點目標服務，只要能推動目標的前進就是有效的，而不是拘泥于形式，因為計劃中存在著變化，要做好計劃管理與變化的協調統一。
計劃的最終目標是為了完成公司的戰略目標，確保開發項目的順利實施，總體來說計劃是為了結果。但實際操作中，計劃工作是事無巨細的，要面面俱到，這就需要計劃管理人員在工作中對所追蹤的工作要有從點到面的全面了解，而不是單純的核對。所以要加強對工作系統性的學習，包括各部門之間的工作流程、部門之間的協作關系，每項工作的來龍去脈，做到融會貫通。我們今年的努力方向之一就是建設學習型團隊。
加強部門員工專業知識的學習，提高工作的預見性和創造性，使計劃部的工作有更高的高度。
計劃部工作總結2
1、20xx年對計劃上報流程進行梳理，完善了計劃上報、統計、跟蹤、反饋的整體流程。
通過對計劃流程的調整，年計劃及月計劃由區域、加盟店面上報至進貨分倉后，分倉將匯總計劃及明細報至物流公司計劃部，計劃部對計劃的數量及其準確性進行審核，主要參考年計劃量及歷年同期數據對當月計劃量進行核準，針對計劃有問題產品計劃部將與區域和加盟店面先行溝通確認，以便對計劃做出及時調整。
較08年由店面直接報送計劃至分倉，分倉匯總后轉物流公司調拔的計劃上報流程，調整后的流程方案一方面加強了對整體計劃的監控，通過新增的計劃部審核環節使計劃數量更加精準，另一方面，區域管轄店面由區域統一上報計劃，使計劃量在源頭上就得到控制，也更便于物流公司對計劃完成情況的跟蹤反饋。
20xx年-20xx年度肉品年度計劃由運營總部統一匯總報至物流公司計劃部執行，但后期經過磨合考慮到實際業務需求，分倉對店面需求及產品了解更為詳盡，溝通也更加便利，經過3個月的試行，最終將計劃上報流程確定為區域、加盟店面直接與物流公司分倉對接，物流公司計劃部將計劃完成情況反饋給運營總部，由運營對區域進行統一考核。這一流程的調整使計劃上報環節更加順暢，而后期的`實時銷售跟蹤結果也能及時反饋，通過運營總部對計劃完成情況的協助跟蹤，也提升了區域及店面對計劃的重視程度。
2、配合運營總部完成了清涼鍋、羊里脊、腱排小切、高鈣骨等新品的調運銷售工作。計劃部經與運營總部溝通確認了新品計劃上報流程，運營統一推廣的新品，區域及加盟店面需求計劃直接報至運營總部、加盟中心，運營將統計申購量及配送安排轉
至物流公司計劃部，物流公司依據其計劃進行采購、調運。產品推廣期結束，銷售供應穩定后，運營可將新品轉為常規產品，后期區域及加盟店面直接將計劃報至物流公司。這一流程的確定大大提升了新品計劃的準確性，避免了店面在對新品了解不夠深入的情況下盲目上報計劃，也使貨品發運安排更為合理，使新品配送工作能夠與運營總部在全國的推廣計劃相呼應，更好地服務于店面的新品銷售。
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