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制約家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素分析
【摘要】根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，我國家族企業(yè)平均壽命為2.4年。如何實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為了理論界和眾多私營企業(yè)家深思的問題。本文就制約家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的因素提出自己的看法。【關(guān)鍵詞】家族企業(yè) 可持續(xù)發(fā)展 制約因素
根據(jù)美國艾迪思研究所伊查克·艾迪思（Ichak Adizes）博士的企業(yè)生命周期理論，家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指家族企業(yè)在已選擇和未來發(fā)展的領(lǐng)域中，根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，全面加強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力建設(shè)，有效解決家族企業(yè)在生命周期的現(xiàn)階段——學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)化及青春期階段所面臨的非可持續(xù)發(fā)展問題，實現(xiàn)企業(yè)的“蛻變”過程，進(jìn)入盛年期和穩(wěn)定期，并不斷走向成熟，獲得新的生命和成長。但是對于家族企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)的成功并不能保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的發(fā)展和持續(xù)的成功。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大以及市場經(jīng)濟體系逐步完善，家族企業(yè)運營過程中所存在的與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相悖的問題就逐漸暴露出來了。
一、經(jīng)營者素質(zhì)偏低
一般而言，改革開放之后涌現(xiàn)的大多數(shù)家族企業(yè)家的文化素質(zhì)較低、知識匱乏、經(jīng)營理念陳舊落后，不能夠主動和快速地掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念。在創(chuàng)業(yè)初期，主要靠敢于冒險的精神和經(jīng)驗闖市場。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)家文化素質(zhì)偏低的弊端就逐步顯露了出來。有的經(jīng)營者在企業(yè)進(jìn)入成長期后仍然簡單地照搬創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功的經(jīng)驗，最終失敗；有的則盲目實施“多元化”擴張，最終失敗；有的缺乏長期穩(wěn)定發(fā)展、合法經(jīng)營企業(yè)的思想意識，經(jīng)營目標(biāo)狹隘，急功近利，致使企業(yè)最終沒落；有的不重視技術(shù)和管理知識的學(xué)習(xí)，嚴(yán)重影響了個人素質(zhì)和能力的提高，在決策中甚至以個人喜好為標(biāo)準(zhǔn)，全然不顧經(jīng)營管理決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。這些無疑會對家族企業(yè)的長期生存與穩(wěn)定發(fā)展造成不利的影響。經(jīng)營者的科學(xué)文化素質(zhì)偏低最終成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙。
二、管理模式粗放
家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，所有者、經(jīng)營者、管理者三位一體的特點使企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者能夠掌握著公司的決策權(quán)和控制權(quán)，高效快捷地制定出經(jīng)營策略，進(jìn)而把握市場機遇，減少經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的快速成長，“家族式”管理在創(chuàng)業(yè)期能夠促使企業(yè)快速地成長起來。然而，由于家族企業(yè)工作人員的血緣、親緣關(guān)系錯綜復(fù)雜，雖然企業(yè)也建立了一些規(guī)章制度，但是在這種以人情代替規(guī)章制度的管理方式中，其結(jié)果往往是各種規(guī)章制度僅僅是擺設(shè)，或者只對家族外人員起作用。之所以會這樣是因為：一是部分家族企業(yè)主沒有制度意識；二是即使有了制度也不完整、不規(guī)范；三是只注重制度建設(shè)的形式，不注重制度的實施和管理。因此，隨著企業(yè)的發(fā)展，粗放式和原始化的管理模式使企業(yè)無法實現(xiàn)良性發(fā)展，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展，已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。另外，由于創(chuàng)業(yè)者的知識水平有限，其難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)模化經(jīng)營的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長大。可以說，家族企業(yè)的粗放管理模式問題已經(jīng)成為影響族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不可忽視的障礙。
三、用人機制僵化
家族企業(yè)在用人問題上，長期以來難以擺脫“先家族而后企業(yè)”的觀念束縛，不少企業(yè)在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認(rèn)真考慮這種人員配置對企業(yè)的發(fā)展是否有利，對調(diào)動企業(yè)所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業(yè)采用家族式管理模式在進(jìn)一步發(fā)展中遇到的最大阻力。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進(jìn)不來，幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人才進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。”論資排輩和自身利益的最大化是致使企業(yè)內(nèi)家族成員為利益的分配產(chǎn)生矛盾，產(chǎn)生“內(nèi)耗”的兩個最主要原因。企業(yè)內(nèi)部難以形成公平的競爭環(huán)境，從而引發(fā)了待遇分配不公平的現(xiàn)象，不利于吸引優(yōu)秀的技術(shù)和管理人才。
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