- 相關(guān)推薦
跨國(guó)公司的成功外派研究
[摘要] 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，跨國(guó)公司成為世界經(jīng)濟(jì)的主角，外派人員的成功與否直接關(guān)系到跨國(guó)公司在海外的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張。本文提出了“外派人員的戰(zhàn)略人力資源管理模型”，從三個(gè)角度進(jìn)一步深入探討了成功外派的問題，并提出若干建議和措施，以期對(duì)跨國(guó)企業(yè)的人員外派有所幫助。[關(guān)鍵詞] 跨國(guó)公司 人員外派 人力資源管理
一、引子
在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的商務(wù)環(huán)境中，跨國(guó)公司（Transnational Corporations，簡(jiǎn)稱TNC）是世界經(jīng)濟(jì)的主角。為了開展有效的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，外派人員成為跨國(guó)公司的一個(gè)重要問題。據(jù)美世咨詢《2005年～2006年國(guó)際員工外派調(diào)查》結(jié)果顯示，在過去2年內(nèi)，約有44%的跨國(guó)公司增加了項(xiàng)目所在地之間而非項(xiàng)目所在地與總部之間的國(guó)際外派次數(shù)。（該項(xiàng)調(diào)查提供了全世界各個(gè)行業(yè)約200家跨國(guó)公司在員工調(diào)動(dòng)管理方面的最新實(shí)務(wù)與政策發(fā)展情況。）因此高效的國(guó)際人力資源管理已經(jīng)成為跨國(guó)公司（TNC）核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，而外派人員管理又是國(guó)際人力資源管理中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。
隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)企業(yè)走出去的步伐越來越大，許多企業(yè)開始進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，海爾在海外設(shè)廠，TCL海外并購(gòu)，華為步步為營(yíng)……外派人員的管理也成為中國(guó)企業(yè)急需解決的一個(gè)關(guān)鍵課題。
由于國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化道路剛剛起步，因此對(duì)于外派人員管理的學(xué)術(shù)研究并不成熟，相關(guān)文獻(xiàn)數(shù)量有限，質(zhì)量也不高。而國(guó)外學(xué)者在這方面做了大量的調(diào)查研究，提出了許多成功外派的措施和方法，本文在閱讀大量外文文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行簡(jiǎn)單的理論梳理。由此主要整理歸納出三個(gè)個(gè)比較新穎的觀點(diǎn)：
1.國(guó)際外派中的戰(zhàn)略人力資源管理模型
2.關(guān)于外派人員培訓(xùn)的拓展
3.外派人員歸國(guó)問題的研究
二、國(guó)際外派中的戰(zhàn)略人力資源管理模型
在《Issues of effective Repatriation :A mode; and managerial implication》一文里，作者主要是針對(duì)歸國(guó)失敗而進(jìn)行的研究，然而外派人員的失敗與成功不僅僅在于歸國(guó)這個(gè)階段，它涉及到外派前、中、后三個(gè)階段，任何一個(gè)階段存在問題都可以導(dǎo)致外派的失敗，所以應(yīng)該系統(tǒng)的看待外派人員的管理問題，從戰(zhàn)略的角度提出“外派人員的戰(zhàn)略人力資源管理模型”。該模型包括五個(gè)主要構(gòu)成部分：
a.外派目的：國(guó)際工作戰(zhàn)略管理過程的第一步是確立這項(xiàng)外派任務(wù)的具體目標(biāo)。外派任務(wù)可能出于很多原因，包括業(yè)務(wù)或者市場(chǎng)開發(fā)；信息技術(shù)的建立、轉(zhuǎn)移或者整合；自治子公司的管理；國(guó)外與國(guó)外業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)與整合；臨時(shí)填補(bǔ)職位空缺；開發(fā)當(dāng)?shù)毓芾砣瞬拧?
b.人員選拔：外派任務(wù)的目的確定之后，為這項(xiàng)任務(wù)選派一位合適員工的過程就開始了。這里要注意一點(diǎn)，組織與個(gè)人必須明確外派任務(wù)的目的并使二者的認(rèn)識(shí)相匹配。外派任務(wù)必須是雙贏的因?yàn)椤Ｗ鳛檫@項(xiàng)任務(wù)成功的先決條件，應(yīng)該清楚的表述組織和個(gè)人雙方能從這項(xiàng)任務(wù)獲得的收益。此外，進(jìn)行人員選拔時(shí)，要注意評(píng)估員工以及陪伴家屬對(duì)東道國(guó)文化的適應(yīng)性。
c.人員培訓(xùn)：選定了某個(gè)員工去執(zhí)行海外的任務(wù)之后，組織必須為員工及其及家人提供相應(yīng)的培訓(xùn)。傳統(tǒng)的培訓(xùn)只注重對(duì)外派員工的培訓(xùn)，而忽視其他相關(guān)人員的培訓(xùn)。
d.管理外派人員：主要包括四個(gè)方面，績(jī)效管理、報(bào)酬、員工及勞資關(guān)系和發(fā)展培訓(xùn)。當(dāng)員工被派到東道國(guó)之后，對(duì)他們的日常管理與管理國(guó)內(nèi)人員并沒有很大的不同。只需要在應(yīng)用同樣的一般人力資源管理原則和慣例之外，增加些額外的考慮。
e.歸國(guó)管理：國(guó)際工作管理的最后一個(gè)問題是歸國(guó)員工的返鄉(xiāng)管理。這可能是國(guó)際人力資源管理中最可能被忽略的領(lǐng)域之一。然而，它的確是影響外派人員去海外工作的投資匯報(bào)的最重要因素之一。
三、關(guān)于外派人員培訓(xùn)的拓展
無論是外派人員本人還是其隨行的家庭成員在克服跨文化沖突帶來的種種困難的過程中都需要有效的培訓(xùn)和幫助。然而，相當(dāng)一部分企業(yè)缺少系統(tǒng)的培訓(xùn)。美國(guó)學(xué)者Tung在八十年代的一項(xiàng)調(diào)查中顯示，只有32％的公司有培訓(xùn)外派人員的正式計(jì)劃，68％的公司沒有任何計(jì)劃。在隨后的1995年調(diào)查中顯示，盡管已有90％的公司認(rèn)為跨文化培訓(xùn)有重大價(jià)值，但實(shí)際中仍有38％的公司沒有任何培訓(xùn)計(jì)劃，32％的公司有針對(duì)整個(gè)家庭的培訓(xùn)，27％的公司有針對(duì)外派人員及其配偶的培訓(xùn)，3％的公司只有針對(duì)外派人員的培訓(xùn)。
a.培訓(xùn)對(duì)象：
選定外派人員后，相應(yīng)的培訓(xùn)工作就應(yīng)該展開。傳統(tǒng)的培訓(xùn)只是注重外派前對(duì)于外派人員本身的培訓(xùn)，然而這并不全面。一般外派人員的家屬會(huì)隨同去往國(guó)外，因此他們的相應(yīng)培訓(xùn)，也應(yīng)該重視。其次，對(duì)于母國(guó)內(nèi)負(fù)責(zé)管理外派人員在外派期間工作表現(xiàn)的總部員工也應(yīng)該得到培訓(xùn)。因此從培訓(xùn)對(duì)象上來講，包括三個(gè)方面：外派人員本身，外派人員家屬，對(duì)應(yīng)的總部員工。
b.培訓(xùn)內(nèi)容：
對(duì)于外派人員的培訓(xùn)主要包括：第一，明確任務(wù)，熟悉環(huán)境；第二，語言培訓(xùn)；第三，技術(shù)業(yè)務(wù)及管理能力的培訓(xùn)；第四，文化敏感性和適應(yīng)性培訓(xùn)。
對(duì)于外派人員家屬的培訓(xùn)主要包括兩個(gè)方面：語言培訓(xùn)和適應(yīng)性訓(xùn)練。
c.培訓(xùn)方法
以上培訓(xùn)內(nèi)容所采用的方法主要有：閱讀背景資料、看錄像、授課、與有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理座談、角色模擬、案例討論、去東道國(guó)實(shí)地旅游等具體方式。盡管這樣做可能會(huì)帶來很大的成本問題，但是這應(yīng)該被認(rèn)為是一種投資；這樣一種投資所花費(fèi)的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于由于海外業(yè)務(wù)的失敗而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)、政治、商譽(yù)損害的成本。
此外，培訓(xùn)還應(yīng)該注意時(shí)間性，應(yīng)當(dāng)分為外派前培訓(xùn)和歸國(guó)前培訓(xùn)。這一點(diǎn)也同樣引起足夠的重視。以往的實(shí)踐
中往往重視外派前培訓(xùn)而忽視了歸國(guó)前的培訓(xùn)。
四、外派人員歸國(guó)問題的研究
回國(guó)可能是國(guó)際外派人員感到最有壓力的階段。對(duì)回國(guó)的管理人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，回國(guó)后的三個(gè)月里，有33％的人
仍舊承擔(dān)臨時(shí)性工作任務(wù)，75％以上的人感覺到回國(guó)后他們的固定工作與他們的國(guó)際工作相比是降級(jí)了，有61％的人感到他們沒有機(jī)會(huì)運(yùn)用他們?cè)趪?guó)外所得到的經(jīng)驗(yàn)，而且在回國(guó)后三個(gè)月內(nèi)，有25％的外派歸國(guó)人員辭掉了他們的工作。由此可見，歸國(guó)階段的管理對(duì)于外派人員成功與否具有舉足輕重的作用。
當(dāng)外派人員歸國(guó)時(shí)，由于國(guó)內(nèi)的一切（從公司的結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略決策，從管理人員到一般員工，從家庭成員、朋友到鄰居）都發(fā)生了巨大的變化，而且國(guó)外的工作和生活經(jīng)歷也改變了外派人員的言談舉止，因此外派人員至少面臨三個(gè)基本問題，其中許多問題與“逆文化沖擊”現(xiàn)象有關(guān)。因此應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)歸國(guó)人員克服“逆文化沖擊”影響的培訓(xùn)，使其重新適應(yīng)總部新的工作環(huán)境和組織文化，以及國(guó)內(nèi)基本的生活環(huán)境和文化體系，重新融入到母國(guó)文化和公司文化當(dāng)中。
此外，歸國(guó)雇員通常發(fā)現(xiàn)，在許多方面，雇主忽視了他們的個(gè)人需求和職業(yè)。為了盡可能降低員工對(duì)于回國(guó)后相關(guān)問題的擔(dān)心，跨國(guó)公司應(yīng)該在其國(guó)外工作期間就做一系列工作，提供一種更好的支持體系。
五、結(jié)語
跨國(guó)公司站在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的浪尖上，積極帶動(dòng)著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展。 伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的日益深化，我國(guó)許多大型企業(yè)集團(tuán)紛紛走出國(guó)門，加入到跨國(guó)公司的行列。當(dāng)今跨國(guó)公司的人力資源管理需要?jiǎng)?chuàng)建新的模式和流程，從戰(zhàn)略的角度考慮外派員工的管理問題，來培育具有全球化的敏銳感知、較高效率和較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的員工，從而為公司贏得未來競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。
參考文獻(xiàn):
[1]楊林:跨國(guó)公司如何克服人員外派失敗[J].中國(guó)人力資源開發(fā),2004.5
[2]陳清:國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中如何對(duì)海外員工進(jìn)行管理[J].中國(guó)石化,2005.11
[3]王朝暉:跨國(guó)公司人員外派與人才本土化的比較研究[J].國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作,2006.6
[4]李華:外派人員:跨國(guó)公司專業(yè)化管理的核心環(huán)節(jié)[J].國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作, 2004.12
[5]王明輝凌文輇:外派員工培訓(xùn)的新趨勢(shì)[J]. 中國(guó)人力資源開發(fā),2004.8
[6]J.Ben Cox. The role of communication, technology,and cultural identity in repatriation adjustment
畢業(yè)論文搜集整理：
【跨國(guó)公司的成功外派研究】相關(guān)文章：
特定上風(fēng)的跨國(guó)公司子公司的動(dòng)態(tài)發(fā)展研究03-24
跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略下研究與開發(fā)的微觀新機(jī)制03-24
關(guān)于跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)與海外子公司戰(zhàn)略績(jī)效關(guān)系研究03-14
跨國(guó)公司財(cái)務(wù)治理模式的實(shí)證研究和理論分析03-22
淺談跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)06-07
體驗(yàn)營(yíng)銷的實(shí)施模式與成功要素研究03-23