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營銷渠道沖突博弈分析
摘要：如今越來越多的企業(yè)認識到了營銷渠道的重要性，然而所有的營銷渠道都存在著潛在的渠道沖突，本文用博弈的分析方法分析了渠道沖突的起因和渠道沖突的解決。關鍵字：營銷渠道 渠道沖突 博弈分析 合作博弈
一、 引言
在當今的社會中，大多數(shù)的生產(chǎn)者并不是將其產(chǎn)品直接出售給最終用戶。在生產(chǎn)者和最終用戶之間有執(zhí)行不同功能和具有不同名稱的營銷中間機構。這些中間機構便組成了營銷渠道。生產(chǎn)者利用中間商的目的在于他們能夠更加有效地推動商品廣泛地進入目標市場，營銷中間機構憑借自己的各種聯(lián)系、經(jīng)驗、專業(yè)知識以及活動規(guī)模，將比生產(chǎn)企業(yè)自己干得更加出色，然而由于各個獨立業(yè)務實體的利益總不可能一致，生產(chǎn)者與中間商之間總會有某些沖突，這樣便產(chǎn)生了營銷渠道沖突的問題。所謂營銷渠道沖突是指在營銷渠道中，當渠道中的某一成員認為另一成員的行為妨礙了其實現(xiàn)自己的目標時，所產(chǎn)生的沖突。本文將討論以下三個問題：渠道中會產(chǎn)生哪種類型的沖突？渠道沖突的主要原因是什么？怎樣才能解決渠道沖突？
二、 營銷渠道沖突的類型
一般來說營銷渠道沖突有三種類型即垂直渠道沖突、水平渠道沖突和多渠道沖突。
（一）垂直渠道沖突
垂直渠道沖突是指同一渠道中不同層次之間的利害沖突。這類沖突較為常見。通用汽車公司為了實行有關服務、價格和廣告方面的一系列政策，和它的經(jīng)銷商發(fā)生的矛盾就屬于這種。
（二）水平渠道沖突
水平渠道沖突是指存在于渠道同一層次的成員公司之間的沖突。在芝加哥，一些福特汽車經(jīng)銷商對該城市的另外一些福特汽車經(jīng)銷商感到不滿，埋怨它們在價格和廣告方面的過于進取。
（三）多渠道沖突
多渠道沖突產(chǎn)生于在制造商已經(jīng)建立了兩個或更多的渠道，并且它們相互在推銷給同一市場時產(chǎn)生競爭。如某些服裝制造商開了自己的服裝店，賣它們衣服的百貨公司就不高興。
三、 營銷渠道沖突的起因
（一）渠道沖突起因的外在表現(xiàn)形式
1、角色對立。角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規(guī)定。應用于營銷渠道中，任一渠道成員都要實現(xiàn)一系列他或她應該實現(xiàn)的任務。例如：特許權授予者應該向特許經(jīng)營者提供廣泛的經(jīng)營協(xié)助以及促銷支持，反之，特許經(jīng)營者也應該嚴格按照特許權授予者的標準經(jīng)營程序來經(jīng)營。如果有一方偏離其既定角色，沖突就產(chǎn)生了。
2、資源稀缺。有時，渠道成員要實現(xiàn)其各自的目標，在一些貴重資源的分配問題上產(chǎn)生了分歧，此時也會產(chǎn)生沖突。比如，在制造商和批發(fā)商之間分配零售商的問題。
3、感知差異。在營銷渠道中，不同的成員可能感知的是同一種刺激，但對其的解釋卻大相徑庭。其中一個代表性的例子是關于購買現(xiàn)場促銷的問題。采取這種方式的制造商認為pop是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現(xiàn)場宣傳材料為廢物一堆。
4、期望差異。不同的渠道成員會預期其他成員的行為，有時預測的結果是不確切的，而進行預測的渠道成員卻往往根據(jù)預期結果采取行動。結果可能導致其他成員做出相應行動，而這種反應若沒有先前的預測將不會產(chǎn)生。這就產(chǎn)生了一種本身自會成為事實的預言。例如：全美最大的傳輸維修業(yè)公司Aamco公司，其特許經(jīng)銷商預測隨著汽車制造商提供的維修保證越來越多，他們今后的業(yè)務會越來越難做。這種業(yè)務會削減的預期使很多特許經(jīng)營商迫切要求將特許使用費率從9%降到5%，同時擴大其經(jīng)營區(qū)域。激烈的沖突由此引發(fā)。
5、決策領域有分歧。不管是以明確的方式還是以含蓄的方式，營銷渠道成員都會為自己爭取一片獨享的決策領域。價格的決策正是個典型的例子。許多零售商認為價格決策屬于他們的決策領域，而有的制造商則認為他們才有權定價。
6、目標不一致。營銷渠道的各成員均有自己的目標，當這些目標不一致時就會產(chǎn)生沖突。比如，一家百貨店同時銷售三個品牌的襯衫，對于百貨店來說賣那個品牌的襯衫都無所謂，而對于制造商來說，其特定品牌的銷量和市場占有率決定其“生死存亡”，若制造商感到零售商無視其品牌，沖突便會由此引發(fā)。
7、傳播障礙。傳播是渠道成員之間相互作用的媒體，無論這種相互作用是合作性的還是沖突性的。如果不能有效的傳播，合作可能很快變?yōu)闆_突。
（二）渠道沖突起因的內(nèi)部根源博弈分析
假定有兩個企業(yè)，即制造商A和批發(fā)商B，制造商A生產(chǎn)產(chǎn)品銷售給批發(fā)商B，批發(fā)商B加一定的價格賣給消費者。制造商A和批發(fā)商B分別有兩種策略選擇，制造商A可以選擇低價，高價，批發(fā)商B也可以選擇低價，高價。假設（1）批發(fā)商B和制造商A在選擇策略時都不可能知道對方的選擇即決策是同時做出的（2）制造商A、批發(fā)商B都是理性的經(jīng)濟人，則列出如下支付矩陣，括號中左邊數(shù)為制造商A的收益，右邊為批發(fā)商B的收益。
根據(jù)個體理性行為準則，兩個博弈方的目標都是要實現(xiàn)自身的最大利益，博弈雙方各自的利益不僅取決于他們自己的策略選擇，而且也取決于對方的策略選擇。在這個博弈中，對于制造商A來說批發(fā)商B有兩種可能的選擇，假設批發(fā)商B選擇的是“低價”，則作為制造商A來說選擇“低價”收益為8，選擇“高價”收益為10，他應該選擇“高價”策略。若批發(fā)商B選擇的是“高價”，作為制造商A來說，選擇“高價”收益為3，選擇“低價”收益為1，他也應該選擇“高價”策略。可見無論批發(fā)商B作何選擇，“高價”都是制造商A的最佳策略。根據(jù)相同的分析思路，我們可以推出無論制造商A作何選擇，“高價”也是批發(fā)商B的最佳策略。博弈的結果是制造商A與批發(fā)商B（高價，高價）的策略組合形成了一個納什均衡。然而對于制造商A和批發(fā)商B的整體來說（低價，低價）應該是最好的策略組合，因為雙方均可以獲得5的收益，而不僅僅是3的收益。但由于制造商A和批發(fā)商B在做決策時沒有進行有效的信息溝通，同時出于自身利益最大化原則AB雙方只可能選擇（高價，高價）的策略組合。通過以上的博弈過程分析，我們知道引起營銷渠道沖突最更本的原因在于制造商與批發(fā)商之間均想實現(xiàn)利益的最大化，但由于雙方的短期行為和缺乏有效的信息溝通，反而使雙方均未實現(xiàn)利益的最大化，導致了渠道效率的下降和收益的減少。
以上的博弈過程實際上是典型的“囚徒困境”博弈，（高價，高價）之所以能夠成為納什均衡解，與它固有的處境結構相關：其一，參與者之間的博弈是一次性的或博弈次數(shù)非常有限；其二，參與者缺乏有效的信息溝通。
四、營銷渠道沖突的解決
（一）渠道沖突解決的理論探討
以上我們用博弈的方法分析了渠道沖突的起因，得出的結論是，由于一味追求個體利益最大化的短期行為和缺乏有效的信息溝通導致了渠道沖突的產(chǎn)生，那么渠道沖突的解決從理論上說也要從這兩個方面著手。
1、大量重復博弈與合作博弈的實現(xiàn)
作為沖突雙方的企業(yè)之間應該克服短期行為，認識到雙方合作的必要性，從這個意義上講企業(yè)之間的博弈具有重復博弈的性質(zhì)。在這種博弈環(huán)境中，博弈的次數(shù)為無窮多次，假設另M為貼現(xiàn)因子（我們假定兩人的貼現(xiàn)因子相同）。如果A在博弈的某個階段首先選擇了“高價”，他在該階段得到10的最大收益，而不是8的收益，因此他的當期凈得是2。但他的這個機會主義行為將觸發(fā)另一方B的“永遠選擇高價”的懲罰，因此A隨后每個階段的收益都是3。A選擇“高價”的收益總和為“10 m3 ㎡3 …”而A選擇“低價”的收益總和為“8 m8 ㎡8 …”，可見A選擇“高價”的收益總和要小于選擇“低價”的收益總和。因此，在博弈次數(shù)無限的情況下，無論是A還是B必然會選擇（低價，低價）的合作策略，因為從長遠來看選擇合作（低價）策略的總收益是最大的。
2、有效信息溝通與合作博弈的實現(xiàn)。
合作博弈的實現(xiàn)有賴于參與者在采取行動之前進行有效的協(xié)商，并就彼此有利的行為過程或策略組合達成有約束力的承諾。在上面的博弈中如果博弈雙方能夠在決策之前進行有效的溝通，達成某種協(xié)議，那么雙方必會選擇雙贏的合作策略。
（二）國外渠道沖突管理的有效經(jīng)驗
1、發(fā)現(xiàn)渠道沖突
首先，調(diào)查其它渠道成員的感知及自身行為將有助于渠道成員發(fā)現(xiàn)潛在沖突。其次，營銷渠道審計也是發(fā)現(xiàn)渠道成員間潛在沖突的手段。渠道審計是對特定成員與其他成員間的主要關系進行定期而規(guī)范的審查，通過審查各種關系，潛在沖突更易被發(fā)覺。
2、解決渠道沖突
（1）建立渠道管理委員會，定期評估可能引發(fā)沖突的問題。委員會可以通過不同渠道成員的意見發(fā)揮危機控制功能。
（2）委員會（或其他組織）制訂共同目標，這需考慮目標本身、各渠道成員的特殊能力、消費者的需求及環(huán)境制約因素。共同目標的制訂有助于緩和沖突帶來的影響。即使不可能達到目標的完全一致，這種溝通本身對減少沖突也是有益的。
（3）為渠道中各大公司分別設立一個分銷主管，負責解決該公司中與分銷相關的問題。該主管還可以幫助公司的其他主管更深入地了解可能影響公司效率的沖突。
參考文獻：
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