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企業(yè)營銷渠道轉換動因分析
內容摘要:本文認為渠道轉換由環(huán)境多變、理論優(yōu)化及實踐變化等動因引發(fā),文章提出研究渠道轉換動因目標在于把握企業(yè)渠道轉換時機和轉換方向,在渠道轉換時機上,要在穩(wěn)定和轉換之間取得平衡,在轉換方向上,應隨著顧客的變化而變化,選擇適合自己客戶的渠道。關鍵詞:渠道轉換 動因 渠道環(huán)境
渠道的本質是產品從制造商經由中間商的聯(lián)結最終傳遞給消費者的通道,是促使產品或服務順利地從制造商到達消費者的一系列組織機構。渠道是一個多功能的系統(tǒng),特定渠道只在特定環(huán)境下體現(xiàn)價值,當企業(yè)宏觀外部環(huán)境、實踐過程和微觀領域發(fā)生變動時,為保證渠道效用,會產生渠道轉換的意愿和要求。渠道轉換是一種有動因的行為,本文研究渠道轉換動因,引導企業(yè)選擇適當轉換時機,把握轉換方向。
渠道轉換動因
(一)渠道外部環(huán)境多變
營銷渠道在變化中的外部環(huán)境運作,外部環(huán)境包括經濟環(huán)境、競爭環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術環(huán)境和法律環(huán)境。我國自20世紀90年代以來,經濟、社會與市場轉型對我國企業(yè)渠道外部環(huán)境產生巨大影響,市場轉型階段,市場要求在更大范圍和領域內合理配置資源,加速開放市場的建立。轉型期市場同時又是不成熟的市場,企業(yè)所處渠道環(huán)境錯綜復雜,市場的發(fā)展和變化難以預測,國家的相關政策和法規(guī)變更頻繁,消費者、競爭者、中間商的市場行為都深受影響。經濟全球化、信息化使企業(yè)競爭日趨激烈,企業(yè)所處市場大、發(fā)展不平衡,體現(xiàn)出明顯的差異,不同行業(yè)、不同地域、不同體制的企業(yè),市場狀況大相徑庭,而企業(yè)間產品差異化變小、價格可比性變大、最終客戶需求由單一功能向綜合服務需求轉變,需求個性化日益明顯。企業(yè)面臨著市場界限模糊化、市場競爭多極化、世界經濟規(guī)模化、產品趨向高新化及營銷方式現(xiàn)代化的經營環(huán)境,渠道復雜性和風險性加大。
與之相應,轉型期渠道呈現(xiàn)出多種特性:一是關系準則缺失,渠道成員多從自身利益出發(fā)制定實施規(guī)則,相互之間隨意性大,信任度低,渠道處于一種不協(xié)調的生存狀態(tài);二是渠道穩(wěn)定性差,由于環(huán)境不確定,企業(yè)渠道決策對未來發(fā)展預期普遍持謹慎態(tài)度,追求眼前短期利益成為企業(yè)保險的選擇,渠道關系短期化;三是渠道對終端客戶的關注達到前所未有的高度,渠道的建立更多地體現(xiàn)為最終客戶獲取其所需產品或服務的通路,而制造商原來所擁有的渠道權力逐漸轉向更為貼近最終客戶的零售商。
多變的市場環(huán)境動搖到企業(yè)原有渠道生存的基礎,渠道關系只有努力適應競爭環(huán)境,與所提供產品和服務的特性相符合,滿足客戶的個性需求,才具有生存力,渠道環(huán)境多變的現(xiàn)實誘發(fā)企業(yè)渠道轉換動機。
(二)現(xiàn)代渠道理論優(yōu)化
傳統(tǒng)以“產—批—零”為主的營銷渠道系統(tǒng),渠道層級被分割為由廠家—總經銷商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售店—消費者,這種總分銷制渠道是一個高度松散的網絡,在該網絡系統(tǒng)中,生產者、批發(fā)商和零售商以疏遠的態(tài)度彼此進行交易,各自為政,渠道成員相互利益沖突阻礙著營銷渠道的正常運行,核心企業(yè)很難有效控制自身營銷渠道。再者,渠道目標市場上,由于城鄉(xiāng)經濟二元結構,市場購買力多集中于城市,相應的,目標市場也指向城市市場,目標市場趨同,營銷渠道競爭無序,競爭成本增加。在這樣的背景下,渠道理論被不斷優(yōu)化,進而引導企業(yè)渠道轉換。 相關理論有:其一,關系型渠道理論。現(xiàn)代渠道理論認為關系型渠道是一條戰(zhàn)略聯(lián)盟,生產商、經銷商共同遠景的樹立,呼喚協(xié)同式渠道、伙伴型關系渠道的建立,要求在保證制造商、中間商雙贏的前提下,從團隊的角度理解制造商與運作商的關系,實現(xiàn)交易型傳統(tǒng)渠道轉向關系型渠道,以協(xié)作、雙贏、溝通為基點,加強對企業(yè)營銷渠道的控制力。關系型渠道追求的是系統(tǒng)利益最大化,其價值主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略過程的協(xié)同性、信息溝通的雙向性及營銷活動的互動性,為消費者創(chuàng)造更具價值的服務,提高營銷渠道的質量和效率,最終實現(xiàn)企業(yè)渠道管理的目標。
其二,終端渠道理論。菲利普-科特勒1994年提出“顧客讓渡價值”,是一種終端渠道理論,該理論強調企業(yè)為爭取顧客、戰(zhàn)勝競爭對手、鞏固市場占有率時,采取“顧客讓渡價值”最大化策略,在取得優(yōu)于競爭對手的“最終用戶利益”情況下,渠道增加的成本分攤到渠道各個環(huán)節(jié),會增加渠道環(huán)節(jié)成本,當渠道環(huán)節(jié)即將無法承受時,就會出現(xiàn)渠道關系損壞的征兆,渠道環(huán)節(jié)無法承受的界限,也就是渠道環(huán)節(jié)能夠保持自身生存的底限。如果成本承受能力突破了底限,則必須在渠道鏈中重新協(xié)調利益關系,轉換渠道,以此保持“最終用戶利益”優(yōu)勢帶來的競爭優(yōu)勢。
其三,渠道多路并用理論。社會中一些一牌多品或一品多牌的企業(yè),面臨通路整合的問題,即通過銷售流程及管理方式的調整、改進,發(fā)揮通路關系、銷售人員、配送體系、促銷配套等方面的資源效用,要求轉換渠道關系提高通路效率,節(jié)省費用。 在關系型渠道理論、終端渠道理論以及渠道多路并用理論引導下,時機相對成熟,一些企業(yè)開始放棄總分銷商,轉換到“總公司 大區(qū)分銷商”渠道,由大區(qū)分銷商向各小區(qū)市場滲透。而在廠商直銷、電子商務興起后,迫于高價格、利潤和服務的壓力,又有大量企業(yè)轉而實施“分公司(辦事處) 終端經銷商”的渠道,賦予終端經銷商或代理商兼具銷售與服務雙重功能,隨著細分市場和潛在渠道的增加,越來越多的生產者轉向采取多極型市場營銷渠道。目前,隨著信息技術的廣泛應用,行業(yè)競爭激烈,產品的同質化日趨嚴重,對渠道的集成要求明顯,渠道趨于扁平化,渠道扁平化理論指導減少企業(yè)渠道流通環(huán)節(jié),轉換實現(xiàn)終端競爭的成本優(yōu)勢。
(三)企業(yè)渠道實踐變動
從渠道產生起,企業(yè)渠道轉換實踐要求就沒有停止過。特定企業(yè)在產品的不同生命周期、產品品類的不同推出期、企業(yè)的不同發(fā)展期、不同消費時段、商業(yè)資本發(fā)展的不同階段,渠道競爭的不同狀況下,渠道結構要求都不同,渠道結構的不同,企業(yè)渠道實踐必然有所差異。在考慮成本的前提下,渠道對于企業(yè)產品的銷售狀況、企業(yè)產品的市場占有率、企業(yè)和企業(yè)產品的品牌形象以及企業(yè)長期和短期目標都會產生影響。為了使企業(yè)在生命周期的發(fā)展軌跡中,及時發(fā)現(xiàn)渠道問題,保持更長久、更強的競爭力,要求在適當時機轉換渠道。又由于市場環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化,就特定企業(yè)而言,強勢的、高績效的渠道可能在一段時間之后,變?yōu)槿鮿莸摹⒌涂冃У那?或者企業(yè)可以找到更為強勢的、更高績效的渠道,企業(yè)在經常性考察現(xiàn)有渠道表現(xiàn),動態(tài)判斷企業(yè)渠道成效過程中也會產生渠道轉換要求。
為滿足實踐需要,常見三種實踐模式:一是復合通路模式。復合通路模式是順應消費者多層次結構和不同時期的個性化需求,細分不同的目標市場,開發(fā)出不同的產品,企業(yè)實施的不同的通路。其出發(fā)點是考慮到一條通路在現(xiàn)實中不能滿足市場的多元化需求和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,渠道的選擇是動態(tài)的,適應企業(yè)發(fā)展階段的演進和外在環(huán)境的變化,拓展靈活實用的副渠道,分散風險,提高產品的市場占有率,轉換實現(xiàn)復合通路渠道成為大勢所趨。
二是終端領先模式。企業(yè)渠道決策在于通路,其核心是通路資金的爭奪,而落腳點則是對終端零售網點的占領。終端就是售點,是實現(xiàn)企業(yè)產品銷售的門戶,產品或服務最終需要通過消費者實現(xiàn)其價值,掌握銷售終端就能贏得市場,因而,渠道體系中最能體現(xiàn)價值的部分是終端,渠道實踐應能實現(xiàn)面向消費者終端的渠道轉換。
三是經營援助模式。現(xiàn)代企業(yè)代理商多開自營店、加盟商多開分店,這對企業(yè)的渠道關系提出新的要求。渠道重心向直營偏移,企業(yè)組織架構、人才配置自然也應向經營重心偏移,現(xiàn)代渠道要求企業(yè)組織建設重心轉移,通過渠道成員業(yè)務管理,以相應的業(yè)務規(guī)范和考核激勵辦法,促進渠道成員對渠道的幫扶效率和質量。渠道轉換要求優(yōu)化、提升代理商自營店拓展經營加盟商多店經營管理。
結論
渠道轉換動因研究目標為企業(yè)把握渠道轉換時機和轉換方向,上述渠道轉換動因分析揭示了兩方面問題。
其一,轉換時機的認識。環(huán)境不同、情況不同,渠道轉換時機也應不同,總體上不能在穩(wěn)定時轉換,或者轉換后不能達到一個穩(wěn)定的狀態(tài),為了在穩(wěn)定和轉換之間取得平衡,關鍵就是要把握轉換的時機,具體而言,渠道轉換應遵循企業(yè)生命周期規(guī)律,以及企業(yè)產品特性、地域、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等內外部條件變化,把握轉換機遇。
其二,轉換方向的認識。盡管渠道沒有統(tǒng)一的發(fā)展方向,市場不同,客戶不同,渠道的選擇自然也不同。渠道轉換最大的障礙在于慣性思維,實質上,同一類型的產品或服務并不一定就應有相同或類似的渠道,適合當?shù)厥袌觥⑦m合自己客戶的渠道是最好的選擇,因此,凡是能提高效率降低成本達到公司經營目的的渠道方向就是好的轉換方向。
參考文獻:
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