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如家酒店創(chuàng)業(yè)故事：我的模式無法復制
相比酒店的硬件設施，孫堅說員工在為顧客服務時流露出的那種自然的感覺，才是如家的核心競爭力，而且一定不是靠訓練出來的。
白色襯衣，黑色的西裝，配以一條藍色的領帶，再加上時刻面帶的微笑，如家連鎖酒店集團(以下簡稱：如家)CEO孫堅顯得格外的職業(yè)化。
比穿著更加職業(yè)化的是孫堅的談吐：說話語速不快不慢;傾聽的時候，他的眼神總會一直停留在你身上，并不時伴以“對”、“是”之類的詞語來附和。
職業(yè)、微笑、傾聽，你也許會發(fā)現(xiàn)，這些服務行業(yè)所具備的素質，在孫堅身上都得到了很好的體現(xiàn)。
也許，這個時候，你才能明白，在商業(yè)模式非常簡單的經(jīng)濟型連鎖酒店領域，如家何以能夠成為行業(yè)第一：基本的可復制的商業(yè)模式之外，更有對服務業(yè)的基本素養(yǎng)的追求。
五年半沒發(fā)過火的CEO
短短五年半時間里，孫堅把如家從一個只有50余家店面的經(jīng)濟型酒店市場的追隨者一躍成為了擁有店面數(shù)量1000家，員工達到了20000人的行業(yè)領跑者，已然成為了中國經(jīng)濟型酒店市場的標桿。
不過，很難想象的是，在過去的五年半時間里，孫堅卻沒有向員工真正發(fā)過一次火。“我認為到目前為止還沒有什么事情讓我發(fā)火。”孫堅告訴記者。
當然，這并不代表如家在過去的發(fā)展中就一直一帆風順，下屬們也沒有出過任何紕漏。之所以能把不發(fā)火的紀錄保持至今，原因在就在于孫堅堅信，任何事情都能得到解決，“只要一想到這個，就不會那么火了。”
在孫堅看來，很多時候一件事發(fā)生，或者說火氣的出現(xiàn)往往是事情的結果和之前所預計的不同——或者是下屬或者是同事的工作做得不是那么到位。這個時候，一味的指責并不能解決任何問題，相反還有可能挑起更大的爭端。因此，每到事情出現(xiàn)的時候，“我一直要努力去做的事就是試著去理解這件事情本身，思考事情為什么會發(fā)生。”
不得不說，孫堅的心態(tài)很好，孫堅也承認，他是一個相對比較理性的人。雖很難說清楚自己的性格什么時候開始發(fā)生變化，但是這確實是他從業(yè)十幾年的職業(yè)經(jīng)理人生涯的切身感受。
“這么多年，我最深的感受就是人首先是要被關愛的。”孫堅認為，只有做到這一點，給予人更多的關愛，而不是一味的批評，員工的積極性和創(chuàng)造性才會得以體現(xiàn)。
“如家那么多員工，每天微笑著打掃衛(wèi)生，微笑著招呼客人，這群人很不容易，太讓人感動了。”這讓孫堅堅信，只要激情還在，“沒有做不好的事情，沒有不能解決的事情。”反之，如果此時一味批評、打擊，反而挫傷了員工的積極性。
從入主如家的那一天起，孫堅就一直在試圖營造這樣一種氛圍。孫堅很清楚地記得，他第一天上班時和每一個同事微笑著打招呼時大家都躲著他——因為他是CEO，對員工有壓力。現(xiàn)在，孫堅的每一次招呼都會得到員工的微笑回應。
孫堅說，相比于酒店的硬件設施，員工為顧客服務時流露出的那種自然的感覺，一定不是靠訓練出來的。“可能起初需要一點訓練的手段，但最終一定是要用讓員工能夠感受到自然的環(huán)境，和來自于企業(yè)的文化。”
這或許就是孫堅為什么五年半之內(nèi)沒有真正跟員工發(fā)過火的緣由所在。因為發(fā)自內(nèi)心的微笑服務，需要有一個良好的氛圍。如果內(nèi)部氛圍都很壓抑，那么，員工在為顧客服務時就不大可能情愿。
正是這份好心態(tài)、好性格，讓孫堅在業(yè)內(nèi)博得了少有的好人緣。雖然離開老東家百安居五年半，孫堅仍然堅持每年春節(jié)期間邀請過去的同事聚會一次，“從來沒有斷過”;即便是與已經(jīng)離開了十三年的第一家企業(yè)的同事相見，“感覺還都那么親。”
“能夠有機會曾經(jīng)一起相處是有緣分，是緣分就應該好好珍惜。”孫堅說他做事比較講究自然。不少人就此以為頗有慧根的孫堅是堅定的佛教徒，但是“坦白來說，儒家和法家都沒有研究”。
如家模式無法復制
恰恰就是這么一個不愛生氣的孫堅，卻領導如家成為了中國經(jīng)濟型連鎖酒店業(yè)的佼佼者。
數(shù)據(jù)顯示，如家現(xiàn)在的入住率一直都保持在90%以上。與此同時，如家的店面數(shù)量也保持20%以上的增長。店面數(shù)量大大增加的大背景下，能取得這樣的成績難能可貴。“有些新開店的入住率只有20%，這意味著現(xiàn)有店面的入住率基本上達到了100%。”孫堅解釋說。
從目前來看，這與如家身處的中國經(jīng)濟型酒店市場處于大發(fā)展階段不無關系。除了如家，國內(nèi)其他幾大上市公司的入住率也都保持在90%以上。國際上，入住率能達到65%就屬相當不易。
對此，孫堅并不否認，“雖然不能說是賣方市場”，但是中國大眾酒店市場的需求量非常大。可以作為佐證的是，2009年中國的旅游人數(shù)已經(jīng)達到了18億人次，預計到2015年，這個數(shù)字將會增加到25億人次。
不過，孫堅認為中國的旅游休閑市場還遠沒有爆發(fā)。在他看來，隨著中國整體基礎設施建設的增加和景點管理水平的提升，以及中國有錢有閑階層的崛起，中國旅游市場在未來15年將出現(xiàn)井噴。
也正因為如此，對于如家的未來，孫堅信心滿滿。“行業(yè)有發(fā)展，才可能會出現(xiàn)偉大的企業(yè)”，孫堅希望如家能成為其中的一員。
“如家的現(xiàn)有思路還是繼續(xù)發(fā)展，今年如家將開200家新店，保持25%左右的增長”，孫堅說。
中國大眾酒店業(yè)市場有一個很有意思的現(xiàn)象：雖然市場潛力巨大，但并不是所有企業(yè)都能從中受益。目前，國內(nèi)大眾酒店業(yè)的平均入住率只有50%強，更多的機會已經(jīng)被如家這樣兼?zhèn)淦放坪鸵?guī)模效應的連鎖酒店所占據(jù)。這意味著，除了每年不斷增加的市場空間帶來的機遇，像如家這樣的品牌經(jīng)濟型連鎖酒店還對市場現(xiàn)有存量實現(xiàn)了成功掠取，這或許也是如家何以繼續(xù)保持高速擴張的緣由所在。
看重這一機會的并不只有孫堅一人。在如家取得成功之后，漢庭、七天、格林豪泰等一大批或大或小的經(jīng)濟型連鎖酒店先后登場，意圖復制如家模式。市面上，大講如何復制如家模式的書籍也比比皆是。
對于風起云涌的經(jīng)濟型酒店投資熱潮，孫堅還是不忘潑了一盆冷水：“如家的模式是不可復制的，甚至說任何企業(yè)的成功都是不可復制的。”
在孫堅看來，在商學院教育大行其道的今天，任何一個企業(yè)的成功的管理技術、管理方法，都可以學到，“來清華一次就可以搞定”，“唯獨學不到的就是商業(yè)模式。因為任何一個商業(yè)模式之所以能夠成功，原因就在于它能夠高度契合整個的大環(huán)境與企業(yè)的生存土壤。”
“商業(yè)模式?jīng)]有最對，沒有最合適，是在特定的環(huán)境中長大的。”在孫堅看來，由于所擁有的資源、文化，以及企業(yè)所處的發(fā)展階段和所面對的具體外部環(huán)境都不同，每個企業(yè)的商業(yè)模式都不可能完全一樣。“離開了原有的土壤，它不一定能再次取得成功。”
“這就需要企業(yè)家審時度勢，做出最合適的判斷。”孫堅表示，企業(yè)家最終應該是一個指揮家，最需要做的就是隨時控制企業(yè)的節(jié)奏。
不過，節(jié)奏如何控制，卻只可意會，不可言傳，“是悟出來的東西”。“別人只能說這個事情當時他是怎么想的，而不是說推動大家都這么做就能成功，這個是錯誤的做法，因為大家的經(jīng)歷都不一樣。”孫堅說，“什么時候用什么策略，什么時候不用什么策略，用到多深，沒人能教給你。”
做企業(yè)，“外在的東西容易模仿，靈魂卻無法復制。非要一意孤行，那就很危險。”孫堅告誡說。
背后靠山是攜程
如家的成功確實很難模仿，因為從一出生那天起，如家就有著先天的優(yōu)勢。這一切，源于如家與在中國酒店在線預訂領域的絕對老大——攜程有著千絲萬縷的聯(lián)系。
1998年沈南鵬、梁建章、季琦、范敏四人團隊創(chuàng)立攜程網(wǎng)。到2001年，攜程網(wǎng)已經(jīng)發(fā)展得相當成熟，每月已經(jīng)擁有了近10萬間的訂房量，這意味著攜程那時已經(jīng)擁有了每月高達數(shù)百萬元的傭金收入。同時，它還意味著另外一筆財富：從巨大的訂房量產(chǎn)生的后臺數(shù)據(jù)中，攜程的四人團隊可以清晰地看到中國酒店業(yè)的發(fā)展態(tài)勢。
事實上，四人團隊也一直在不停地關注著這些數(shù)據(jù)。他們發(fā)現(xiàn)，在那么大的星級酒店的客房入住率都最多只能維持70%～80%的情況下，有兩家沒有任何星級評定的小酒店錦江之星和新亞之星——被公認為是最早在中國引入連鎖經(jīng)營模式的經(jīng)濟型酒店，卻常年把這一數(shù)據(jù)維持在90%以上。
于是，當年，攜程就成立了一家名為“唐人”的經(jīng)濟型酒店管理公司。后來，攜程把唐人獨立出來，并進一步與首旅集團旗下的建國客棧強強聯(lián)手，如家就此誕生，并由此一飛沖天。
或許是感覺到中國經(jīng)濟型酒店市場過于龐大，如家之后，季琦、鄭南雁、吳海等人開始紛紛從攜程或者如家去職，分別創(chuàng)辦了漢庭、七天、桔子酒店等一系列耳熟能詳?shù)慕?jīng)濟型連鎖酒店品牌。從此，中國的酒店業(yè)也就有了傳奇的“攜程系”一說。
雖然罕見，孫堅卻覺得這應該只是一種巧合，“說明這個團隊的人都喜歡創(chuàng)業(yè)、喜歡旅游。”
更有意思的是，攜程系企業(yè)之間的聯(lián)系也可謂千絲萬縷。從目前已經(jīng)公開的信息看，攜程在如家和漢庭均有一定的話語權。在如家，攜程以18.25%的股份成為單一最大股東;在漢庭，攜程也占有8%的股份;與此同時，前任攜程總裁和如家CEO，現(xiàn)任漢庭CEO季琦也大量持有攜程和漢庭的股份，到目前為止，季琦還一直擔任攜程的董事。
事實上，這種結構無論對于攜程，還是對如家、漢庭而言，都是好事。特別是酒店業(yè)與以攜程為代表的下游中介之間的矛盾越來越激化的大背景下，這種利益結盟更利于保證各自的利益。
不過，它卻引發(fā)了不少業(yè)內(nèi)人士的擔憂。無論是身處酒店業(yè)的如家、漢庭，還是酒店業(yè)下游的攜程網(wǎng)，在各自領域以及經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)業(yè)鏈上都有著足夠的話語權。不少人擔心，一旦聯(lián)手，那么中國的經(jīng)濟型酒店的市場極有可能被攜程系所左右，那些來自于非攜程系的企業(yè)則很有可能由此遭遇不平等待遇。
對于這種論調，孫堅解釋說，攜程系企業(yè)之間雖然有財務投資，也有正常的業(yè)務合作，但是作為獨立的上市公司，企業(yè)之間不可能有關聯(lián)交易。“有的話，大家都要坐牢。”“要相信美國證券機構的監(jiān)管力。”孫堅說。
“不能說攜程出來的人，就是攜程系的;大家都是中國人，那都可以稱之為中國系了。”孫堅開玩笑說。
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