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專訪安踏CEO丁世忠：為什么不做第一，要做第二？
安踏一系列的大動作背后，隱藏著怎么樣的戰略轉變?簽約NBA背后又有著什么樣的“野心”?作為安踏體育用品有限公司董事局主席兼CEO，丁世忠的回答一樣充滿霸氣——三年內中國籃球品類銷量第一、2020年取代阿迪達斯或耐克成為行業第二。
為什么是第二而不是老大?“因為要成為老大還有一些不確定因素，而第二就在我們眼前，我們有很多可以作為超越的基礎依據。而且要成為第一，首先就得先當上第二。”丁世忠的安踏開始要成為讓耐克和阿迪達斯“睡不著覺”的攪局者。
記者：這次與NBA合作最核心的內容是什么?
丁世忠：這次跟NBA合作的核心是有辦法落地，是合作商品。NBA過去跟中國所有的品牌合作是沒辦法做商品的，所以我們這次的合作是可以有很多聯想的，它的價值是超大的。它有三十支球隊也就意味著有三十個品牌，現在就是企業你有沒辦法將這種符號價值去轉換成商品價值。沒有商品落地對企業來說就是一句空話。
記者：包括這次簽約NBA，安踏今年連續簽約了好幾個重磅體育資源，為什么選擇在行業剛剛才恢復一點元氣的時候做這么多大動作?
丁世忠：這個行業在過去三年整體大部分都是負面的聲音，其實不僅是體育用品，服裝行業也都是負面的聲音。在這樣的情況下，每個行業每個企業其實都在尋求轉型、變革。
安踏從創業開始都沒有負增長過，但2011、2012連續兩年出現了負增長，恰恰是在這樣的情況下，讓我們認真思考企業如何轉型、如何變革的問題，思考品牌的未來怎么走。所以并不是簡單地就說今年的一系列動作是今年所定的，而是我們在轉型和變革當中就確定了未來一些大的方向。
記者：在這幾年中安踏都作出了什么轉型和變革?
丁世忠：首先，2012年我們考慮到我們的戰略和商業模式轉型。從戰略的角度，我們做了兩個方面的調整，一個方面的調整是品牌的批發，其實過去十幾年我們國內的服裝服飾行業，全部都是通過打廣告塑造品牌，然后批發給經銷商等收款，這么一個簡單的商業模式。然而恰恰中國發展到今天，我們是沒有零售商的，美國有很多大的零售商，為什么中國的電商比美國做得大得多，就因為中國基本沒有形成有競爭力的零售商。在這種情況當中，讓我們思考在戰略轉型中，從品牌批發到品牌零售。
第二個方面，我們從單一品牌戰略到多品牌戰略。中國目前的商業模式很單一，沒有多元化，目前基本沒有一個品牌能覆蓋所有通道。中國現在的商業通道大致歸納為三種，一種是商業街鋪，一種是購物中心和百貨公司，再一種就是電商。我們現在做了三個品牌的組合，安踏這個主力品牌以街鋪店為主，FILA以購物中心、百貨中心為主，這次跟NBA合作的授權商品，則是希望未來在電商這條通道能走差異化。
記者：你如何衡量安踏如今在行業里的位置?
丁世忠：現在中國體育用品市場我們是第三，耐克老大，第二是阿迪達斯。我一直強調，不管你做多大，哪怕你每年50%、60%地增長，但主要還是要看你在行業的江湖地位是在退步還是在進步。
我們現在國內有一些企業在行業里做得挺大，但江湖地位不行，我認為這個企業還是不行。我們各行各業很多，而有些行業是怎么都做不大的，但它已經做到了行業第一。衡量一個企業的標準，就是在行業里的江湖地位，所以我們給自己的一個壓力是江湖地位不能倒退。
我們2020年要做第二，我們不說做第一，但要先從第三做到第二，如果阿迪達斯比耐克做得好，我就比你耐克做得好;如果你耐克還繼續領先，我就要贏過阿迪達斯。
記者：這次跟NBA的合作是不是可以看成是對耐克、阿迪達斯發起挑戰的一個信號?
丁世忠：競爭永遠是存在的，我們現在在國內做老大，考慮的一定是跟國際品牌競爭。以前跟國內的品牌競爭差距沒這么大，反正大家都差不多，現在跟國際品牌相差就大了。我經常說一句話“我現在跟你沒辦法在全球競爭，但是我在中國是足夠跟你競爭的”。
現在我們的籃球鞋拿出來跟耐克阿迪也有得一比，價格卻只是他們的1/3，他們現在也一定在想未來在中國市場跟安踏怎么競爭。以前耐克、阿迪達斯讓我們睡不著覺，現在我們也要讓他們睡不著。
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