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創(chuàng)業(yè)股權(quán)架構(gòu)設(shè)計要點
在創(chuàng)業(yè)項目發(fā)起時，CEO往往是牽頭人，是創(chuàng)意的來源，其對該創(chuàng)業(yè)項目最具有使命感，這樣的人如同華為的任正非、阿里巴巴的馬云。在比例上，參考值為25%，根據(jù)早期發(fā)起人的多少，可上下浮動10%
大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新已經(jīng)成為一種潮流，股權(quán)架構(gòu)設(shè)計是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的一種重要的保障機制。股權(quán)是一種股東基于其身份享有的權(quán)利與義務的集合體，股權(quán)架構(gòu)設(shè)計就是為滿足創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展的特點，對這一系列的權(quán)利義務進行設(shè)計安排。那創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展的重要特點是什么呢？普遍認為，就是對人才與企業(yè)家精神依賴程度特別高，要遠遠超過對諸如資本、土地等要素的依賴，當然，這也是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新企業(yè)的活力所在。股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計，不僅是公司治理的范疇，更重要的是以股權(quán)為紐帶，在現(xiàn)有的法律框架下，處理好創(chuàng)始人、合伙人（中小股東）、骨干員工及投資人（資本）之間的權(quán)利與義務關(guān)系。
不能個別股東利益最大化
創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，具體到一個公司，總的要求是要有利于公司整體的快速發(fā)展，而不是個別股東利益最大化。
首先，維護創(chuàng)始人控制權(quán)。創(chuàng)始人的這種控制權(quán)是積極的，目的是保障公司有一個最終的決策者，能夠滿足創(chuàng)業(yè)企業(yè)決策效率的要求。同時，維護創(chuàng)始人的控制權(quán)，有利于樹立創(chuàng)始人在團隊內(nèi)部的影響力和話語權(quán)，更好地發(fā)揮企業(yè)家精神，彰顯創(chuàng)業(yè)者快速捕捉商業(yè)機會、敢于創(chuàng)新、冒險的特質(zhì)。
其次，凝聚合伙人團隊。現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新環(huán)境，單靠某一位創(chuàng)始人單打獨斗創(chuàng)業(yè)已成為稀罕事，多位創(chuàng)始人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象已成為趨勢。聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的成功率遠高于個人創(chuàng)業(yè)，也就是創(chuàng)始人越來越需要合伙人。股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計，要能夠凝聚好合伙人，要給合伙人留下位置，那樣才能讓創(chuàng)業(yè)團隊更有競爭力。
再次，讓員工分享創(chuàng)業(yè)公司財富效應。有創(chuàng)始人和合伙人，對一個快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說還不夠，需要有更多人才，才能共同實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的使命。正如華為在眾多的科技創(chuàng)新企業(yè)中脫穎而出，其獨特的員工股權(quán)激勵機制，功不可沒。現(xiàn)在，股權(quán)期權(quán)激勵，已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的標配。正因如此，一旦創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功上市，會給成百上千的員工帶來巨額財富，這也是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)對人才擁有吸引力的重要原因，如阿里巴巴的上市，造就了成千上萬名千萬富翁。
此外，促進投資者進入。現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，很大一個特點就是有風險資本的助力，所以股權(quán)架構(gòu)設(shè)計要考慮資本如何進入和退出，讓資本信賴創(chuàng)始團隊。同時，保護風險資本作為小股東的權(quán)利，因為風險資本作為投資人，往往是投入創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新企業(yè)巨額資金，而只獲得少數(shù)股權(quán)，所以需要有一些特設(shè)的安排。
最后還有一點，就是股權(quán)架構(gòu)設(shè)計本身要合規(guī)，不要構(gòu)成對公司上市障礙。例如，阿里巴巴合伙人制度的設(shè)計，就讓其在香港上市遭遇麻煩，最終不得不選擇更為開放的美國資本市場。
四因素決定發(fā)起人股權(quán)比例
股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計，股權(quán)分配比例是基礎(chǔ)。股權(quán)比例不合適，是股權(quán)架構(gòu)設(shè)計的硬傷，也是導致創(chuàng)業(yè)團隊分家的重要原因。根據(jù)對硅谷以及中國赴美上市的互聯(lián)網(wǎng)公司的股權(quán)架構(gòu)的實證分析，可以得出一個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新企業(yè)股權(quán)分配的框架，能為種子或天使階段的創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)比例分配作為一個參考。如圖所示，這個參考模型將各發(fā)起創(chuàng)業(yè)項目的全職參與者（發(fā)起人）應獲得股權(quán)比例，進行了結(jié)構(gòu)化的安排，即每個發(fā)起人的股權(quán)比例取決于四個因素：創(chuàng)始人身份、發(fā)起人身份、出資額、崗位貢獻。
首先，創(chuàng)始人身份股，是指CEO身份應該獲得的股權(quán)比例額度，是其獨占的。為何要讓其獨占呢？主要是因為在創(chuàng)業(yè)項目發(fā)起時，CEO往往是牽頭人，是創(chuàng)意的來源，其對該創(chuàng)業(yè)項目最具有使命感，這樣的人如同華為的任正非、阿里巴巴的馬云。在比例上，參考值為25%，根據(jù)早期發(fā)起人的多少，可上下浮動10%。
其次，發(fā)起人身份股，是指合伙人身份應獲得比例額度，這部分是均分的。均分就是吃大鍋飯，我們的傳統(tǒng)文化，就很講究公平。在這里各個合伙人一起創(chuàng)業(yè)，應無論職務、出資一律平均獲得該配額的股權(quán)分配；這部分比例，一般為10%左右。
再次，出資股，是指現(xiàn)金出資以及渠道資源等能評估作價、能獲得的股權(quán)，不包括來自外部的天使或種子投資，僅僅考慮全職的發(fā)起人的出資。對于這部分股權(quán)比例的額度，各發(fā)起人按照實際出資比例獲得分配，一般來說該部分所占的股權(quán)比例應不超過20%。
此外，崗位貢獻股，是指發(fā)起人所在的崗位，能給創(chuàng)業(yè)公司帶來的預期業(yè)績貢獻。能夠獲取這部分股權(quán)的，應該要求為全職創(chuàng)業(yè)的發(fā)起人。該部分比例一般為45%。根據(jù)發(fā)起人職位和公司業(yè)務導向，確定各自比例，可在均分原則上進行浮動調(diào)整。
根據(jù)這個分配框架，更加能夠體現(xiàn)人才、企業(yè)家精神的重要性，同時考慮早期發(fā)起人自有資本投入的情況，這能夠避免按照傳統(tǒng)模式下，誰出資比例高，誰獲得的股權(quán)比例就高的弊端。
控制權(quán)安排別對賭、引狼入室
控制權(quán)對于創(chuàng)始人的重要性，不必多說。在創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)始人要控制公司，最簡單而粗暴的辦法就是一股獨大。但即使初期創(chuàng)始人能控股，經(jīng)過幾輪融資之后，創(chuàng)始人股權(quán)比例大多數(shù)情況下都會降低到50%以下。可見，通過追求控股只是權(quán)宜之計，不可持續(xù)。這種方式，在早期可用控股來控制公司，創(chuàng)始人的持股比例可以是絕對控制型（67%以上）、相對控制型（51%以上）與消極控制型（34%以上）三種模式。
那么，在融資過程中，創(chuàng)始人股權(quán)不斷被稀釋后，如何維持創(chuàng)始人控制權(quán)呢？根據(jù)我國公司法，在有限公司這一主體下，保障創(chuàng)始人控制權(quán)涉及兩個機構(gòu)：股東會與董事會，創(chuàng)始人可通過對這兩個機構(gòu)的控制而維護控制權(quán)。根據(jù)這兩個機構(gòu)的決策機制不同，在股東會可通過控制一定比例表決權(quán)實現(xiàn)；在董事會可以通過控制其委派的董事人數(shù)或其委派的董事的表決權(quán)來實現(xiàn)。
在股東會層面維持創(chuàng)始人的控制權(quán)，創(chuàng)始人要實現(xiàn)達到控制比例的表決權(quán)，主要有三種辦法。一是歸集表決權(quán)，即通過投票權(quán)的委托、一致行動協(xié)議、持股實體（有限合伙企業(yè)）等歸集其他合伙人或者部分投資人的投票權(quán)來實現(xiàn)；二是設(shè)置多倍表決權(quán)，即在公司章程中約定，創(chuàng)始人每百分之一股權(quán)，擁有多倍于其他股東的表決權(quán)；三是設(shè)計創(chuàng)始人否決權(quán)，即通過章程或協(xié)議約定，創(chuàng)始人對重大事項（合并、分立、增資或上市）享有否決權(quán)。
在董事會層面維持創(chuàng)始人的控制權(quán)，也有三個方法：一是約定創(chuàng)始人有委派或提名多數(shù)董事的權(quán)利；二是創(chuàng)始人董事?lián)碛卸啾兜谋頉Q權(quán)；三是采用阿里巴巴的合伙人制度。
股東會和董事會是戰(zhàn)術(shù)層面保障創(chuàng)始人控制權(quán)的方法，要從根本上避免這一問題，創(chuàng)始人需要注意幾點。首先，要提前規(guī)劃融資，避免融資過多地稀釋股權(quán)。其次，盡可能不要在融資時設(shè)定估值調(diào)整的股權(quán)對賭條款，即使對賭結(jié)果是創(chuàng)始人輸了，也不至于喪失創(chuàng)始人控制權(quán)。此外，盡量不要“引狼入室”。一是要謹慎引入戰(zhàn)略投資人，如1號店引入沃爾瑪導致創(chuàng)始人出局，就是一個很好的教訓；另一個是要限制股東（包括投資人）轉(zhuǎn)讓股權(quán)給競爭對手或戰(zhàn)略投資人。
股權(quán)成熟機制不可或缺
發(fā)起人共同創(chuàng)業(yè)，核心是人的結(jié)合，而不是單純是資本的合作。因此，股權(quán)劃分完了，必須要有相應的限制機制，讓股權(quán)能夠與發(fā)起人綁定，即股權(quán)成熟機制。參照硅谷經(jīng)典的做法，是設(shè)定各個發(fā)起人的股權(quán)兌現(xiàn)，即約定 Vesting。簡單來說，股權(quán)是按照各發(fā)起人在公司服務的時間（按年或月），逐步兌現(xiàn)給各個發(fā)起人。一般的做法是按照4-5年兌現(xiàn)。比方說，工作滿第一年后兌現(xiàn)25%，然后可以按照每月兌現(xiàn)2%。
設(shè)定這樣的機制，效果是這樣的：一旦某發(fā)起人離開創(chuàng)業(yè)公司，那么即使在早期確定了的股權(quán)分配比例的份額，如今也不能得到確認，即，其他留下來的股東有權(quán)按照約定回購其持有的股權(quán)。這是對創(chuàng)業(yè)公司和團隊自身的保護。實踐中，絕大多數(shù)情況是某個（些）發(fā)起人由于各種原因會離開。最不想看到的情景是，幾個發(fā)起人辛苦了幾年，終于做出了成績，而一個才干了幾個月離開的原發(fā)起人，幾年后回來說公司10%的股權(quán)是屬于他的。
實踐證明，股權(quán)架構(gòu)設(shè)計得好不一定創(chuàng)業(yè)成功，但股權(quán)架構(gòu)設(shè)計不好，即使創(chuàng)業(yè)短期能取得一定成功，但隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是隨著公司估值的不斷提升，一定會出問題。屆時，糾正這些問題的成本會很高，作為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，提前做好股權(quán)架構(gòu)設(shè)計實為上策。
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