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富國銀行：金融巨頭新模式
富國銀行，這家主要服務于中小企業(yè)客戶和個人客戶的商業(yè)銀行，是如何在金融危機嚴峻的經(jīng)濟形勢下實現(xiàn)逆勢增長，使資產(chǎn)規(guī)模突破萬億美元大關，并躋身與摩根大通、美洲銀行、花旗銀行比肩的美國銀行業(yè)“第一陣營”?
精耕細作 小微業(yè)務成就大銀行
提起富國銀行，不得不提它的小微業(yè)務。經(jīng)過多年創(chuàng)新實踐，富國成為美國最大的小微企業(yè)貸款銀行，該業(yè)務也為其帶來豐厚的收益。2010年，富國銀行小微企業(yè)業(yè)務貸款雖然只占貸款余額的11.7%，但收益率高于個人貸款，不良貸款率卻低于個人貸款，表現(xiàn)出低風險、高收益的特點。富國是怎么成功做到這些的?
細分客戶，分層營銷。不同規(guī)模的中小企業(yè)客戶具有不同的風險和收益特點，富國銀行對中小企業(yè)需求和特征進行了科學細致的研究，并選擇其中的特定類群開展分層營銷。富國的組織架構與大中小微的客戶劃分一一對應，100人以上的大中企業(yè)由批發(fā)銀行部管理，有自己的客戶團隊和經(jīng)理;10-100人的小企業(yè)由零售銀行的專職客戶經(jīng)理負責;不超過10人的微型企業(yè)由網(wǎng)點負責營銷，分層營銷提高了營銷效率、降低了營運成本。
中國商業(yè)銀行可借鑒這一方法，例如對于貸款額500萬元以下的，有業(yè)主個人經(jīng)營特征的業(yè)務劃歸零售，采取類似信用卡批量審核的模式，提高營銷、審貸效率;對于單戶授信500萬-3000萬元的小企業(yè)業(yè)務，由客戶經(jīng)理進行營銷維護;對于單戶授信3000萬元以上的中型企業(yè)貸款，積極開展交叉銷售。
差異化的產(chǎn)品，針對性的流程。富國零售銀行采用網(wǎng)點和客戶經(jīng)理兩種模式為小微企業(yè)提供全套的金融產(chǎn)品和對口服務。其中，對于金額10萬美元以下的微貸，審批和管理采取總部集中的工廠化管理模式，利用商務卡產(chǎn)品進行管理，沒有固定的客戶經(jīng)理。同時還建立了微型企業(yè)信貸中心，提供7×24小時電話服務。差異化的營銷流程提升了客戶滿意度，拓展了客戶群。
中國商業(yè)銀行在細分客戶、分層營銷的基礎上，可積極開展產(chǎn)品創(chuàng)新，優(yōu)化業(yè)務流程，重點建立創(chuàng)新產(chǎn)品的推廣和復制機制，推行小企業(yè)信貸批量化營銷模式，圍繞核心企業(yè)推行“1+N”業(yè)務，打造統(tǒng)一的小企業(yè)金融服務品牌。
變革理念，創(chuàng)新風險管理。富國銀行采取了領先同業(yè)的風險理念，并在90年代初開始設計第一代信用評分卡，建立了成功的小微企業(yè)信用評分系統(tǒng)，構建了技術保障。中國商業(yè)銀行推進客戶結(jié)構調(diào)整時，必須提高風險管理能力，引入風險模型技術分析客戶風險特征，運用大數(shù)原理，努力在風險與收益之間取得最佳平衡。
積極求變，實現(xiàn)可持續(xù)盈利。商業(yè)銀行以追求利潤、滿足股東的盈利要求為經(jīng)營目的，盈利情況是評價一項業(yè)務的終極標準。富國銀行的小企業(yè)業(yè)務在90年代中期是不盈利的，但通過積極求變，借助評分卡、電話申請、免抵押等流程創(chuàng)新，使得小微企業(yè)信貸成為高盈利和高增長的業(yè)務。中國商業(yè)銀行發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務，同樣要立足收益最大化的目標，通過創(chuàng)新批量開發(fā)模式，使用工廠化的信貸技術，積極開展交叉銷售等，降低成本，提高收益。
可見，擁有較多網(wǎng)點和眾多客戶群的中國中型銀行，也完全可以將小微企業(yè)作為戰(zhàn)略重點之一，重建流程和體制，成功實現(xiàn)中小企業(yè)客戶戰(zhàn)略。
高頻并購 做實本土化更勝國際化
富國銀行的發(fā)展史就是一部并購史。1852年成立伊始至今，富國銀行憑借逾1600次規(guī)模不等的并購活動，建立了一個高度綜合化經(jīng)營的金融集團。尤其是2008年底收購美聯(lián)銀行后，富國在美擁有最廣泛的金融服務分銷系統(tǒng)。這種高頻度、持續(xù)性的并購，不僅打造了綜合化經(jīng)營體系，也有效提升了經(jīng)營績效和社會形象。2000年以后，中國銀行業(yè)確立實施“走出去”戰(zhàn)略，堅持“引進來”和“走出去”戰(zhàn)略并舉、相互促進。但是，海外發(fā)展模式的選擇決策——通過跨國并購還是新建投資進入目標市場，已成為中國商業(yè)銀行面臨的難題。富國銀行在這方面顯然提供了有益的啟示。
本土化第一，不盲目國際化并購。雖然富國銀行將自身目標定位于成為“全球范圍的主要金融機構之一”，但其實際行動與花旗集團、美國銀行、匯豐集團等大型金融機構的跨國經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略形成鮮明對比，它并購上沒有表現(xiàn)出過度的跨境并購的沖動。富國銀行的主要并購行為均在美國境內(nèi)完成，十分重視本土網(wǎng)絡的建設.而對國際化擴張并不積極，偶爾“跨界”也僅限于加拿大、波多黎各等周邊區(qū)域。
在富國銀行看來，“經(jīng)營的第一要務是理解客戶的金融需求，并提供相應的金融服務與產(chǎn)品幫助客戶實現(xiàn)自身金融目的”。因此，其并購目的主要是向自身客戶提供更為豐富的金融服務品種、更為多元化的金融服務渠道，以提升投資回報率，而不是盲目推進國際化戰(zhàn)略。實踐表明，這種看似保守的發(fā)展戰(zhàn)略并未影響富國銀行的發(fā)展，例如2008年并購美聯(lián)銀行時就展示了自身堅實的經(jīng)營實力。
對國內(nèi)金融機構而言，寄望于并購推行國際化發(fā)展戰(zhàn)略，首先要考慮國際化發(fā)展是否適合自身的現(xiàn)實條件，國際化是否具有實體經(jīng)濟金融需求做基石，國際化過程中的并購是否有能力進行整合等問題。如果不具備這些條件，推行國際化戰(zhàn)略應當緩行。
強強合并，方能快速生長。梳理對富國銀行的并購路徑，不難看出對其產(chǎn)生重大影響的并購均為規(guī)模較大的強強合作。如果并購對象規(guī)模較小，則難以實現(xiàn)快速成長。例如 1995年富國銀行惡意收購的第一洲際銀行，其效果是直接消除了加利福尼亞的競爭對手。1998年，富國銀行被西北銀行集團收購，看似成為了并購的目標，但是富國銀行的股東權益并未受到侵害，其經(jīng)營風格與企業(yè)文化也沒有被湮沒。特別是由于富國銀行在界內(nèi)擁有的良好聲譽，使得“富國銀行”的名稱也在“被并購”后保留了下來，其企業(yè)文化的強大由此可見一斑。
相比之下，國內(nèi)金融業(yè)內(nèi)并購雖然并不少見，真正強強合并的卻不多，只有2009年中國平安收購深圳發(fā)展銀行股份算唯一一次。當然，強強合并肯定有一方會被收購，但是如果合并可以實現(xiàn)互補，那么雙方股東也能分享成長帶來的共贏收益。
交叉銷售理念，提升整合效應。富國銀行實現(xiàn)快速增長，不僅得益于其高頻率的并購動作，更源于其高水準的整合能力，而整合的核心就是推行交叉銷售的經(jīng)營理念。它不僅在內(nèi)部大力宣傳交叉銷售的企業(yè)文化，并且通過一系列考核機制保證交叉銷售的理念得以落地。正因如此，富國銀行80%的收入和業(yè)務成長源于交叉銷售，可以向每個公司客戶平均推銷5.3個金融產(chǎn)品，向個人客戶平均推銷46個產(chǎn)品。這一戰(zhàn)略的實現(xiàn)，穩(wěn)定了并購對象的客戶群體，提高了并購整合效率，同時增強了自身穩(wěn)健經(jīng)營的能力，為下一次并購打下堅實基礎。
目前，中國金融領域的并購往往缺乏有效整合，在金融產(chǎn)品的交叉銷售方面仍存在不少缺陷。并購后協(xié)同效應的缺失，根源在于缺乏相應的企業(yè)文化做支撐，且缺乏有效的相關考核制度去激勵，這方面存在進一步改善的空間。
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