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創(chuàng)業(yè)企業(yè)遇到瓶頸如何突破成長
創(chuàng)業(yè)遇到困難是很正常的，那么創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何突破成長瓶頸?有哪些好的方法?
企業(yè)度過起步階段后，利潤穩(wěn)定，業(yè)務(wù)電話幾乎被打爆。可賺錢的同時經(jīng)營成本也越來越高，你卻不知原因何在，于是不時響起的電話鈴聲在你耳中從歡樂頌變成了追魂曲。
你大概是進(jìn)入了“無人之境”，這是道格 泰特姆(Doug Tatum)在《無人之境》(No Man's Land)一書中描述的一種狀況。泰特姆名下的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)Tatum LLC公司通常會派出一些首席信息官、首席財務(wù)官或技術(shù)顧問，幫助企業(yè)順利走出這個“上不著村、下不著店”的棘手階段。
泰特姆說，十家新企業(yè)中有九家會在頭三年里倒閉，“無人之境”是許多企業(yè)都要面對的現(xiàn)實問題。簡單來說，就是企業(yè)規(guī)模發(fā)展到了一種不大不小的尷尬階段，既不夠格稱為大公司，又已經(jīng)大得不算是小企業(yè)，這個階段就是“無人之境”。通常從雇員數(shù)量超過20人開始就可能已經(jīng)進(jìn)入了這一階段，在雇員數(shù)量接近100人時達(dá)到臨界點。
“企業(yè)主會意識到這一階段的到來，因為他們能感到自己在失去控制，以前成功推動企業(yè)發(fā)展的老方法再也不起作用。”泰特姆說。
“無人之境”四大常見錯誤
泰特姆在書中談到了“無人之境”中的四個常見錯誤和解決方法：市場錯位、管理發(fā)展過度、經(jīng)營模式發(fā)展過度和資金發(fā)展過度。如果要將這四個問題——市場、管理、模式和資金——用一個句子來總結(jié)，應(yīng)該是：“經(jīng)營者擅長什么，企業(yè)就應(yīng)該擅長什么。”
談到調(diào)整經(jīng)營模式時，他說，“某些企業(yè)沒有跟得上發(fā)展的獨特價值取向，永遠(yuǎn)無法成功發(fā)展壯大，因為公司完全是依靠經(jīng)營者的個人才能，而這種才能是無法移植到企業(yè)本身的。”
這是許多企業(yè)創(chuàng)業(yè)失敗的重要原因，泰特姆說。美國每年有近4，000萬家新企業(yè)誕生，其中大約35萬家能夠破殼而出開始成長壯大，最后成功站住腳跟的只有35，000～45，000家。這些企業(yè)為美國人提供了大部分新增的工作崗位。
企業(yè)容易在“無人之境”敗走麥城的另一個主要原因是資金缺口，因為這時候企業(yè)規(guī)模還不夠大，無法吸引到擴(kuò)張所需的足夠資金。雖然連起步期的創(chuàng)業(yè)者都能找到資金，但處于“無人之境”的企業(yè)需要的發(fā)展資金可能高達(dá)25萬美元～500萬美元，通常資本市場不會為中小企業(yè)提供這么多錢。
泰特姆說，“隨著時間的發(fā)展，一旦企業(yè)能夠證明自己的實力并擁有足夠大的規(guī)模，銀行和私募股權(quán)投資者才會為其注資。所以經(jīng)營者必須將精力放到企業(yè)的盈利能力上，投入大量時間，小心管理應(yīng)收款項，發(fā)展與供應(yīng)商的良好關(guān)系。這里沒有捷徑，實話實說，能幫助企業(yè)邁過‘無人之境’的資金只能靠企業(yè)自己去賺，所以別把時間浪費在四處尋找投資者上。”
他建議企業(yè)在這一階段雇個會計，為其提供功能完備的會計軟件，然后要求對方每周出一份財務(wù)周報，這樣經(jīng)營者就可以在月報出臺前更及時地掌握企業(yè)的經(jīng)營情況。
建立良好經(jīng)營模式
49歲的拉里 梅多斯(Larry Meadows)在1993年用3.5萬美元的存款開辦了家裝零售企業(yè)American Exteriors公司，當(dāng)時他只能和惟一一名員工肩并肩、腿挨腿地擠在一間非常狹小的辦公室里。邁入“無人之境”后，他整整花了三年時間終于成功實現(xiàn)了質(zhì)的跨越。創(chuàng)業(yè)初期公司的銷售額平均有100萬美元，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，2008年預(yù)計銷售額將達(dá)到3，000萬美元。他成功的秘訣是投資引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，然后創(chuàng)建一套能夠讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展的新經(jīng)營模式。
“只要有能通過技術(shù)力量提高效率的地方，我們都很樂于主動采取行動引入新技術(shù)，雖然也是在矛盾和掙扎中一路熬過來的……好吧，我承認(rèn)當(dāng)時并不很情愿去做改變，直到我意識到這對改善我的財務(wù)狀況非常重要。”梅多斯說，“這相當(dāng)于把自己從一個舒適安穩(wěn)的環(huán)境中拉出來，投身到完全未知的環(huán)境。”
梅多斯介紹說，他利用的技術(shù)手段包括為他在科羅拉多州第一家店里開發(fā)出的市場營銷模式創(chuàng)建的一個數(shù)據(jù)庫，還有一個電話客服中心。這樣，當(dāng)梅多斯決定在其他州開設(shè)分店時，他可以很簡單地將市場和銷售模式復(fù)制到新地方，然后繼續(xù)擴(kuò)張，最后分公司達(dá)到四家。
發(fā)展管理系統(tǒng)
梅多斯還采用了泰特姆四條建議中的另一條，在企業(yè)管理能力遇到瓶頸前完成了管理計劃的調(diào)整，不過他說自己從來沒有仔細(xì)考慮過要什么時候擴(kuò)大公司規(guī)模或為什么要擴(kuò)張。確實，從只有科羅拉多州一家公司到?jīng)Q定在猶他州開設(shè)分店只是個順理成章的偶然事件。
他手下有一位老員工是教徒，因為家庭的原因，這個人必須盡快從科羅拉多州搬到鹽湖城。梅多斯說：“簡直是天作之合，我得說這件事在公司的擴(kuò)張能力中占據(jù)重要地位。”
當(dāng)時他已經(jīng)意識到公司進(jìn)入了“無人之境”，2002年公司銷售額創(chuàng)下800萬美元的歷史性記錄后，增長開始停滯，甚至出現(xiàn)倒退。“我把那個階段叫做兩頭不靠。”梅多斯用籃球隊為例，說這就像一個速度上達(dá)不到組織后衛(wèi)的要求，也沒有擔(dān)任大前鋒所需的強壯體魄的籃球隊員——換而言之，在兩邊都是最差的。
“很明顯，我們要么是做大，要么是縮小。在當(dāng)時那種穩(wěn)健的經(jīng)營環(huán)境下，沒道理去掉頭縮小企業(yè)規(guī)模，所以我決定擴(kuò)張。”
2002年，他聘請Tatum LLC公司的合伙人埃德 蘭德(Ed Rand)來擔(dān)任首席財務(wù)官。梅多斯說，“埃德。蘭德?lián)碛?0多年的財富400強企業(yè)的管理經(jīng)驗，我們希望能夠從這樣一位老練的專業(yè)人士那里獲得經(jīng)驗。”
埃德。蘭德從Tatum LLC公司辭職后，繼續(xù)留在American Exteriors公司擔(dān)任首席財務(wù)官。他說，從梅多斯決定擴(kuò)張企業(yè)后，他們立即開始調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，直到2008年7月才全部完成。2002年在鹽湖城設(shè)立首家分公司后，American Exteriors公司又在內(nèi)布拉斯加州的Omaha開辟了另一個據(jù)點。現(xiàn)在他們正在著手準(zhǔn)備在堪薩斯州開設(shè)分店，完成后他們就實現(xiàn)了在10個州的市場擴(kuò)展。
梅多斯對泰特姆的書非常熟悉，并且在Tatum LLC公司的幫助下順利穿越“無人之境”。泰特姆認(rèn)為，許多創(chuàng)業(yè)者最終失敗的原因是他們沒有為“無人之境”做好準(zhǔn)備，甚至沒有認(rèn)識到“無人之境”的存在。他說，“每當(dāng)遇到對此持保守態(tài)度的創(chuàng)業(yè)者，我都會覺得很難過，因為他們覺得自己的個人因素才是企業(yè)陷入困境的原因。他們對此觀點很抵觸，因為從來沒有人告訴過他們，他們要帶領(lǐng)企業(yè)穿越的是一個非常難以戰(zhàn)勝的階段。”
他為沒能順利戰(zhàn)勝“無人之境”的失敗企業(yè)總結(jié)出三個主要錯誤：“第一，他們根本不知道這個階段的存在。第二，沒有任何資料或任何人曾經(jīng)對他們解釋過‘無人之境’的問題，讓他們能夠安心坐下來說‘哦，原來那就是我現(xiàn)在的問題，看來要解決問題該這么做’。第三，某些人的企業(yè)本來就無法做大，而且也不該試圖擴(kuò)大。”
蘭德說：“人們往往不愿接受這樣的事實，但他們的企業(yè)就是只適合保持小規(guī)模，我想這大概是最容易犯的錯誤。”
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