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如何進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
公司創(chuàng)業(yè)，有時稱為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是由頗富傳奇色彩的管理學者彼得德魯克Peter Drucker新創(chuàng)的一個術(shù)語。它是指在一個成熟的組織內(nèi)創(chuàng)業(yè)或者創(chuàng)造新價值來源的過程。簡言之，這正是創(chuàng)業(yè)精神與商界的結(jié)合。
制定成功的公司創(chuàng)業(yè)計劃尤為重要，因為它可以提供實現(xiàn)盈利增長的戰(zhàn)略，并取代過去以收購為主的非自然增長戰(zhàn)略。然而，實現(xiàn)這個目標可能會面臨艱難的挑戰(zhàn)，尤其是對身處創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部的人來說。比如，為了使你的創(chuàng)意合理化并獲得大力支持，你必須意識到招募其他人共同參與這一事業(yè)的重要性；但當你沒有任何職位權(quán)力或者財力支持自己的時候，要做到這一點就完全是另一回事了。
但不要輕易言敗！盡管面臨諸多挑戰(zhàn)，但許多公司創(chuàng)業(yè)者終究取得了成功。在我們西班牙 IESE商學院的企業(yè)發(fā)展計劃中，我們不止一次地注意到以下的教訓(xùn)，并從公司創(chuàng)業(yè)者身上吸取了經(jīng)驗。
比如，擁有表現(xiàn)最好的產(chǎn)品，抑或是該行業(yè)內(nèi)最具創(chuàng)新或者環(huán)保的公司。公司創(chuàng)業(yè)者必須準確了解自己新公司的哪些新指標可以幫助這家公司提高業(yè)績。
本文所羅列的步驟與硅谷初創(chuàng)公司聰明的創(chuàng)業(yè)者所采用的那些步驟極其相似。不妨想想WhatsApp：聯(lián)合創(chuàng)始人揚庫姆JanKoum和布萊恩阿克頓Brian Acton在通過一款應(yīng)用程序來證明這款全球性即時聊天程序的理念之前，事實上并未在商業(yè)計劃上投入時間和精力而且，也避免了在獲得用戶廣泛關(guān)注之前就通過融資大做廣告這個典型錯誤。
一旦這款應(yīng)用獲得大量用戶，他們便開始和潛在的收購公司會面，而且他們了解這個行業(yè)內(nèi)真正發(fā)揮重要作用的戰(zhàn)略目標和業(yè)績指標。
Facebook的戰(zhàn)略目標一直以來都是讓這個世界越來越緊密連接，對于馬克扎克伯格Mark Zuckerberg而言，真正重要的業(yè)績指標是該公司全球用戶群的不斷增長，尤其是在新興市場。當時，WhatsApp正好滿足了Facebook的需求，F(xiàn)acebook最終以190億美元收購WhatsApp這個估值完全超出了所有人最大膽的預(yù)期。
WhatsApp的情況也說明了一個更廣泛的觀點：正確發(fā)揮公司創(chuàng)業(yè)精神對于創(chuàng)建并維護一家公司的領(lǐng)導(dǎo)地位非常重要。Facebook 或許已經(jīng)在內(nèi)部搭建了一個類似的聊天應(yīng)用，但沒有奏效，尤其是他們在面試中拒絕了庫姆和阿克頓之后。兩人就是在那之后不久聯(lián)手創(chuàng)辦了WhatsApp。Facebook 為這筆收購一擲千金，但這樣做的價值仍然有待證明。同樣地，諾基亞Nokia本可能是智能手機領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)者：它推出了一款類似于iPhone的智能手機，比iPhone面世早了兩年。然而，當時諾基亞并未大力支持這個新產(chǎn)品線，結(jié)果給該公司帶來了嚴重的后果。諾基亞的移動設(shè)備部門目前已經(jīng)被微軟公司Microsoft收購，后者在新設(shè)備中已不再使用諾基亞品牌名稱。
尤其是在今天，當顛覆性企業(yè)模式和技術(shù)或許是來自意想不到的地方時，無論是對于支持公司創(chuàng)業(yè)計劃的高管，還是為實現(xiàn)成功，奉行創(chuàng)業(yè)精神的公司創(chuàng)業(yè)者，這一點至關(guān)重要。
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