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CFO的崛起：如何邁向未來
一種新的崗位———首席財務官(CFO)，正在使公司財務管理的傳統(tǒng)地位發(fā)生革命性的變化。
這些CFO正在參與公司經營的全過程，包括制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，領導公司進行自身變革，并以一種真正的伙伴關系同首席執(zhí)行官(CEO)一起進行決策。
《財富》雜志10多年前的這一觀察和預言，如今看來是被很好地證實了的，并仍具有現(xiàn)實警示意義。
“CFO已不是簡單的幕后理財專家,而是公司方向性、規(guī)劃性的戰(zhàn)略設計者。CFO有一個特殊的本領，就是能把公司的戰(zhàn)略目標化為真金白銀。”長期關注公司治理和財務管理的上海財經大學副校長孫錚，在日前由上海財經大學商學院舉辦的一次CFO培訓班上，不吝對CFO的溢美之詞。
向“超級CFO”邁進
“回顧過去，面向未來，會計師越來越像精算師，面向資本市場理財讓會計師的觀念和理念發(fā)生深刻變化。”孫錚感慨地說，如今已不再是歷史成本登峰造極的財務會計時代，CFO們討論更多的是戰(zhàn)略上的問題，他們也正在向“超級CFO”邁進。
《華爾街日報》前不久在編制其有史以來首份“最佳CFO”名單時，也試圖發(fā)現(xiàn)那些財務運作最為出色且在制定公司戰(zhàn)略方面發(fā)揮帶頭作用的CFO。這或許也是當今CFO們廣泛發(fā)揮作用并備受關注的例證。
“不少CFO只局限于資產負債表中的價值，這樣的話，問題就大了。我們感覺到，一個企業(yè)真正的價值肯定并不局限于賬面價值。當今時代，企業(yè)的價值創(chuàng)造不是孤立的，價值鏈條越拉越長，只有先為客戶、供應商等創(chuàng)造價值，然后才能為自己創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)多贏。”孫錚說，這就要求CFO必須進行系列職能轉換，做一個價值整合者。
“一定要尋找創(chuàng)值的核心業(yè)務。”孫錚舉例說，同一時期，美國在線的賬面價值為10億美元，市場價值卻達1200億美元;而福特汽車的賬面價值為2820億美元，市場價值只有430億美元。“原因在于，在美國在線進行信息技術改造后，投資者認可其幾乎壟斷的地位所創(chuàng)造的價值。”一項調查顯示，收入超過50億元的企業(yè)中2/3以上在近3年經歷了重大風險事件，在日益不確定的環(huán)境下，財務領導人和財務組織正在向“價值整合者”進化，它們需要更好地解決來自研發(fā)、供應鏈、制造、營銷、外包/外聯(lián)等領域的綜合挑戰(zhàn)。
當前，CFO正在以新的姿態(tài)，全力以赴做好三項工作：設計合理的方案使企業(yè)財富最大化;樹立全球化的管理概念，創(chuàng)建世界級的財務支持系統(tǒng);提出新的財務理念，更積極、更主動、更深入地參與決策過程和戰(zhàn)略管理。
公司CEO對CFO的要求也越來越高。專門從事高級管理人員職業(yè)規(guī)劃的H&S公司對“財富1000強”中的170位CEO進行訪談，CEO們認為，合格的CFO需要具備系統(tǒng)思維能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、領導能力、創(chuàng)造力、溝通能力、人力開發(fā)能力和合作精神。當然，公司治理、公司理財、資本預算、風險管理、會計程序等是CFO最基本的知識結構。
“企業(yè)的‘企’字從‘人’從‘止’，意味著企業(yè)家需要跨越障礙、不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)家精神的特殊標志，CFO則是重大系統(tǒng)更新的推動者。”孫錚闡述說，創(chuàng)新的形式多樣，有些創(chuàng)新在進攻中實現(xiàn)，有些創(chuàng)新在防守中實現(xiàn)。
在孫錚看來，CFO需要建立適應戰(zhàn)略管理需要的財務支持系統(tǒng)，樹立價值創(chuàng)造新理念，管理企業(yè)未來價值，不斷探索創(chuàng)值空間，拓展成本管理新領域，構建價值鏈管理模式，開展價值導向的客戶盈利能力分析，加強制度建設與風險回避，從而不斷提升企業(yè)價值。
不斷加強自身修煉
在研究大型跨國公司時，孫錚發(fā)現(xiàn)一個有趣的普遍現(xiàn)象，即這些公司的CFO有1/3來自銀行證券等金融界，有1/3來自咨詢界，有1/3為終身型CFO。
“英雄不問出路。企業(yè)越發(fā)展越需要資本運作等方面的高端財務管理人才，而金融機構本身就是玩資金資本的，咨詢師玩的也是收購、兼并、發(fā)行債券、IPO等。”孫錚說，當年馬明哲花高價聘請香港麥肯錫首席合伙人張子欣為平安集團首席財務官，考慮的就是這個道理。
CFO的重要性顯而易見
孫錚建議，CFO要加強自身職業(yè)修煉，與CEO進行決策搭配。
孫錚闡釋說，第一項修煉是自我超越，即CFO要有創(chuàng)新意識，需要參與戰(zhàn)略管理、全局管理。第二項修煉是改善心智模式，即CFO要不拘泥于會計思維，對進取意識與危機意識兩者不可偏頗。第三項修煉是建立共同愿景，即CFO要根據(jù)公司的愿景和使命考慮財務問題，有時還要通過財務的能力和思考來影響和調整公司發(fā)展方向，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為最高理財目標。第四項修煉是團隊學習，即CFO要做好溝通、合作、搭檔、互助、互動，這樣才能得到別人的響應。第五項修煉是系統(tǒng)思維，即CFO要建立適應戰(zhàn)略管理需要的財務支持系統(tǒng)。
值得注意的是，CFO們要認識到，CFO與CEO是既合作又監(jiān)督的關系，但要更多從戰(zhàn)略層面和全局角度考慮，要統(tǒng)一行動，在合作中監(jiān)督，在合作弈，而不是對抗博弈，畢竟兩者同處一家企業(yè)，天然地就應該合作。
作為CEO，如果沒有人為其提供指導、鼓勵或糾正，那他只能成為“孤獨的將軍”。而能夠與之溝通默契、并肩作戰(zhàn)的CFO無疑是其合格的伙伴。因為CFO是現(xiàn)代公司中最重要、最具價值的頂尖管理人物之一，也是掌握著企業(yè)神經系統(tǒng)(財務信息)和血液系統(tǒng)(現(xiàn)金資源)的靈魂人物。
CFO看問題不能僅從自己的財務部門的利益出發(fā)，而是要站在公司戰(zhàn)略高度來考慮問題。公司價值是CFO和CEO的交匯點，從公司價值出發(fā)，二者的利益趨于一致。但這需要CFO具備在壓力下堅持原則的能力。在一定程度上，CFO的職責就是拉緊CEO的“韁繩”，盡管這需要勇氣和信心。堅持專業(yè)的判斷以及誠實的原則直到最后，也是CFO最可愛的品質。那些敢于在發(fā)表對企業(yè)戰(zhàn)略的意見時沖撞CEO的CFO們，其實是CEO們心目中理想的人選，畢竟在某些領域，CFO的專業(yè)性也許正是CEO的短板。
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