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企業(yè)中高層績效管理機(jī)制的分析
中高層的績效目標(biāo)來源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI層層分解，通過公司的雙定(定指標(biāo)、定薪酬)會(huì)議來加以確定。經(jīng)營類中高層績效指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個(gè)一級指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)下設(shè)有幾個(gè)關(guān)鍵的二級指標(biāo)，職能管理類中層的KPI指標(biāo)以管理項(xiàng)目的形式展現(xiàn)。
一、許繼集團(tuán)中高層績效和激勵(lì)現(xiàn)狀及效果
(一)中高層績效管理發(fā)展歷程
許繼的績效管理發(fā)展至今，主要經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：
1.以承包為主的業(yè)績考核
在1998年以前，許繼一直實(shí)行的是以承包為主的業(yè)績考核制度，即在每年年初的時(shí)候通過簽訂責(zé)任書的形式將工作任務(wù)承包給員工，在年底的時(shí)候主管依據(jù)員工簽訂的責(zé)任書對任務(wù)的完成情況進(jìn)行考核，這個(gè)時(shí)期的績效管理制度主要側(cè)重于對員工績效結(jié)果的關(guān)注和管理，忽視了員工績效實(shí)現(xiàn)的過程。
2.以工作計(jì)劃為主的目標(biāo)管理
在1998年至2003年之間，許繼實(shí)行的是以工作計(jì)劃為主的目標(biāo)管理制度，即各單位、各部門通過建立工作計(jì)劃管理系統(tǒng)，由主管通過系統(tǒng)平臺對員工的月度工作計(jì)劃進(jìn)行審核、跟蹤和評價(jià)，以監(jiān)督和推動(dòng)員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這個(gè)時(shí)期的績效管理制度雖然實(shí)現(xiàn)了對員工績效過程的關(guān)注和管理，但又在一定程度上忽視了員工績效結(jié)果。
3.以目標(biāo)為主的業(yè)績管理
自2003年以來，許繼開始實(shí)施了以目標(biāo)為主的業(yè)績管理制度，引入了KPI和平衡積分卡等先進(jìn)的績效管理工具，建立了包括月度計(jì)劃跟蹤、季度績效溝通、中期述職、年底KPI考核在內(nèi)的比較完善的績效管理體系，新時(shí)期的績效管理制度實(shí)現(xiàn)了對員工績效過程和績效結(jié)果的并重管理。
(二)中高層績效管理現(xiàn)狀
許繼集團(tuán)的中高層績效管理與激勵(lì)相輔相成，互為依托。中高層的績效評價(jià)結(jié)果是公司對其實(shí)施激勵(lì)的重要依據(jù)，同時(shí)公司的激勵(lì)又推動(dòng)和促進(jìn)了中高層的績效產(chǎn)出。許繼中高層的績效管理體系主要包括月度計(jì)劃跟蹤、季度績效溝通和年終KPI考核三個(gè)部分，中高層績效管理過程包括績效目標(biāo)制定、績效執(zhí)行溝通、績效考核與反饋及考核結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段。
1.制定績效目標(biāo)
中高層的績效目標(biāo)來源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI層層分解，通過公司的雙定(定指標(biāo)、定薪酬)會(huì)議來加以確定。經(jīng)營類中高層績效指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個(gè)一級指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)下設(shè)有幾個(gè)關(guān)鍵的二級指標(biāo)，職能管理類中層的KPI指標(biāo)以管理項(xiàng)目的形式展現(xiàn)。在指標(biāo)的設(shè)定上，業(yè)績管理部門、執(zhí)考部門、中高層、中高層的主管領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行充分的溝通和協(xié)商，確保各方對考核指標(biāo)理解的一致性，同時(shí)對評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)形成一致意見。
2.制定執(zhí)行計(jì)劃
在年度業(yè)績指標(biāo)確定以后，中高層為不同的業(yè)績指標(biāo)制定項(xiàng)目計(jì)劃書或工作計(jì)劃書，提交業(yè)績管理部門備案，以保證有步驟的實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。
3.組織業(yè)績對話
在每個(gè)季度的末尾，由業(yè)績管理部門組織實(shí)施業(yè)績對話會(huì)議，下屬向上級主管匯報(bào)本季度的業(yè)績開展情況，主管就下屬的匯報(bào)情況提出改進(jìn)和提高建議。通過業(yè)績對話會(huì)議上級主管不斷修正和調(diào)整員工不科學(xué)的工作方式和方法，指導(dǎo)員工成長，推動(dòng)組織績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.實(shí)施績效評估
中高層的績效評價(jià)由執(zhí)考部門進(jìn)行，執(zhí)考部門主要包括業(yè)績、財(cái)務(wù)、市場、科研、人力資源等相關(guān)職能部門，分別對中高層KPI責(zé)任書中的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長指標(biāo)以及管理項(xiàng)目進(jìn)行考核評價(jià)。評價(jià)結(jié)果由業(yè)績管理部門匯總整理后反饋給中高層本人，中高層對評價(jià)結(jié)果持有異議，可以與執(zhí)考部門進(jìn)行溝通。
(三)中高層績效管理所取得的效果
1.保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
目前許繼集團(tuán)建立的是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI績效管理體系，通過戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每個(gè)單位、部門和員工的方式，保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。具體做法是公司總裁將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營指標(biāo)，再將經(jīng)營指標(biāo)分配給相應(yīng)的主管高層，主管高層再將經(jīng)營指標(biāo)分配給本人分管的中層，這種指標(biāo)層層分解的過程并不僅僅是一個(gè)自上而下的過程，在指標(biāo)分解的過程中，總裁與主管高層，主管高層與分管中層之間進(jìn)行了充分的溝通和協(xié)商，最終指標(biāo)的確定必須得到雙方的認(rèn)可和同意。
2.有效地改進(jìn)了中高層績效
與以往的績效管理制度相比，公司現(xiàn)行的績效管理制度除了關(guān)注績效結(jié)果外，更重要的是重視對中高層績效過程的管理和控制。通過公司的業(yè)績管理系統(tǒng)，公司領(lǐng)導(dǎo)對中高層的月度績效計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)的跟蹤和了解，并在月底時(shí)給予反饋意見;業(yè)績對話以面對面的交流形式，給予了公司領(lǐng)導(dǎo)和中高層之間充分的溝通機(jī)會(huì)，便于公司領(lǐng)導(dǎo)詳細(xì)了解各中高層的績效執(zhí)行情況，并當(dāng)面給予合理化建議。這種績效過程的溝通機(jī)制，有效地拉近了公司領(lǐng)導(dǎo)和中高層之間的距離，讓中高層感覺到了公司的重視和關(guān)心，在提升中高層能力、改善中高層績效方面發(fā)揮了重要的激勵(lì)作用。
二、公司中高層績效和激勵(lì)存在的問題
(一)部分中層的責(zé)權(quán)不一致
在業(yè)績評價(jià)方面，沒有對中高層進(jìn)行分類管理，所有中高層的業(yè)績評價(jià)一律與組織績效掛鉤，這對于主管領(lǐng)導(dǎo)和中層正職來說有利于增強(qiáng)他們的責(zé)任感和使命感，但是對于不承擔(dān)組織全責(zé)的中層副職和書記類干部而言，這種做法則挫傷了他們的積極性，因?yàn)樗麄冎环止芙M織的某一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對組織只負(fù)部分責(zé)任，如果將組織績效完全與他們的業(yè)績完全掛鉤，對他們來說有失公允。所以在目前的績效管理機(jī)制下，中層副職和書記類干部的業(yè)績管理存在著責(zé)權(quán)不一致的問題，這種問題的存在損傷了部分干部群體的工作積極性，不能達(dá)到中高層績效管理的預(yù)期激勵(lì)效果。
(二)績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比較模糊
目前主管領(lǐng)導(dǎo)和承擔(dān)經(jīng)營管理職能的中層干部的業(yè)績管理綜合使用了KPI和平衡積分卡工具，業(yè)績指標(biāo)主要包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個(gè)比較容易量化易于評價(jià)的指標(biāo)。職能管理類中層的業(yè)績采取的是項(xiàng)目管理的方式，即將所有的KPI任務(wù)以項(xiàng)目的形式進(jìn)行管理和評價(jià)，但是項(xiàng)目評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)因?yàn)楸容^模糊和主觀性較強(qiáng)在實(shí)踐中難于操作。
除了上述的職能類中層業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)偏模糊外，中層的能力素質(zhì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也比較模糊，即采用的是企業(yè)中高層通用的能力素質(zhì)指標(biāo)，各個(gè)能力素質(zhì)指標(biāo)也進(jìn)行了簡單的描述。依據(jù)這種標(biāo)準(zhǔn)，一是不能給中層管理者的能力素質(zhì)提升提供明確的指引，二是不能給評價(jià)主體提供有效的參考，因此測評結(jié)果往往很難得到評價(jià)對象的認(rèn)可和支持，難以對他們形成有效地激勵(lì)。
(三)績效評價(jià)主體構(gòu)成不盡合理
從目前中層的能力素質(zhì)評價(jià)主體構(gòu)成來看，主要包括公司總裁、主管領(lǐng)導(dǎo)和普通員工三個(gè)類別，各占一定權(quán)重。公司總裁對所有的中層干部進(jìn)行評價(jià)打分，主管領(lǐng)導(dǎo)對自己所分管的中層進(jìn)行評價(jià)打分，普通員工對本單位的中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價(jià)打分。以上的評價(jià)主體構(gòu)成模式遭到以下質(zhì)疑，一是對總裁為所有的中層進(jìn)行評價(jià)的質(zhì)疑，目前許繼的中層有120余人，且中層只對自己的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，并不直接向總裁匯報(bào)工作，選擇總裁作為中層的能力素質(zhì)評價(jià)主體合理性不足;二是普通員工對中層的評價(jià)遭到質(zhì)疑，因?yàn)橐恍﹩挝灰?guī)模較大，人數(shù)較多，基層員工日常只與直接上級接觸，對本單位中層領(lǐng)導(dǎo)知之甚少，選擇普通員工對其能力素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)也欠缺合理性。
三、中高層績效和激勵(lì)改進(jìn)措施
任何制度都不是完美無缺的，隨著實(shí)踐的發(fā)展和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)都必須做出一些調(diào)整和改進(jìn)，否則就會(huì)成為阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石。許繼的中高層績效管理制度也一樣，隨著實(shí)踐的發(fā)展需要不斷做出調(diào)整和完善，這是事物發(fā)展的必然規(guī)律。
(一)對中高層實(shí)施精細(xì)化管理
針對中層副職和書記類干部的責(zé)權(quán)不一致的問題，在設(shè)計(jì)制度時(shí)，應(yīng)將不同層次和類別的中高層績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類設(shè)計(jì)，實(shí)施精細(xì)化管理。即根據(jù)每一類干部職務(wù)職責(zé)要求，制定不同的績效管理制度，如在中層副職的業(yè)績評價(jià)方面，可以采取個(gè)人業(yè)績和組織業(yè)績各占一定權(quán)重的方式解決責(zé)權(quán)不一致的問題。
(二)明確中高層的能力素質(zhì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
通過對其他大型企業(yè)的調(diào)研來看，許多企業(yè)都非常重視中高層的能力素質(zhì)管理，目前一些企業(yè)如聯(lián)想、惠普、西門子等通過構(gòu)建能力素質(zhì)模型的方式提升和發(fā)展適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的能力素質(zhì)。因此，針對目前中高層能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)模糊的問題，首先要做的就是明確中高層的能力素質(zhì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，具體做法是在研究企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，提煉公司對中高層的能力素質(zhì)需求，再通過外部對標(biāo)的方式確定能力素質(zhì)評價(jià)指標(biāo)，并對指標(biāo)進(jìn)行定義和行為描述。
(三)合理化中高層的評價(jià)主體構(gòu)成
在選擇評價(jià)主體時(shí)應(yīng)遵循一個(gè)原則，就是讓熟知評價(jià)對象的人對其進(jìn)行評價(jià)，以保證評價(jià)結(jié)果的效度和信度。通過以上分析，在設(shè)計(jì)中層管理者的評價(jià)主體時(shí)，可以選擇以下群體作為其評價(jià)主體，即直接主管、直接下屬、有協(xié)作關(guān)系的同事和有業(yè)務(wù)往來的客戶，同時(shí)針對不同的能力素質(zhì)指標(biāo)，應(yīng)選擇對此指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的人進(jìn)行評價(jià)，如對中層合作能力的評價(jià)，應(yīng)選擇與其協(xié)作關(guān)系的同事和有業(yè)務(wù)往來的客戶對其進(jìn)行評價(jià)，只有這樣才能使評價(jià)的結(jié)果得到評價(jià)對象的認(rèn)可和信服。
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